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天才的人間力，鈴木一朗：51則超越野球的人生智慧

為了解決執行力書的問題，作者張尤金 這樣論述：

10年來台灣書市第一本鈴木一朗傳記專書與智慧語錄！ 第一本完整呈現「朗神傳奇」縱橫美日職棒28年生涯全紀錄！ 鈴木一朗跨海挑戰美國職棒大聯盟20週年紀念專書！   　　世界全壘打王-王貞治：「他是唯一渡海挑戰大聯盟、還能被美國人完全認同的日本選手。」 　　前羅德監督、大都會總教練-瓦倫泰：「全世界最強的五名棒球選手之一，他是真正的大物。」 　　大聯盟日籍強投-達比修有：「一朗桑是全日本最有名的人，他就跟神一樣。」 　　已故古巴裔馬林魚強投-荷西‧費南德茲：「在古巴，一朗就是神。」   　　本書帶你認識棒球天才、打擊之王、美技典範的鈴木一朗， 　　見證「

一朗旋風」、「朗神傳奇」如何席捲美日風靡全球， 　　更深入挖掘一代傳奇球星的人間力。   　　★特別收錄：16幅珍貴彩照★ 　　★鈴木一朗大事年表‧紀錄獎項‧美日職棒生涯數據一覽★   　　◆第一本完整記錄鈴木一朗長達28年的美日職棒生涯傳記，視角全面，見解專業，筆觸動人。 　　◆2021年是鈴木一朗跨海挑戰美國職棒大聯盟20週年，本書是獻給鐵粉球迷的珍藏紀念專書！ 　　◆51篇人生故事&300+則經典格言語錄，完整呈現鈴木一朗的棒球人生、處世哲學、技法美學。 　　◆16幅珍貴彩色照片，典藏鈴木一朗球場與人生的重要時刻。 　　◆以鈴木一朗的智慧語錄貫

串全書，內容不限於棒球，不只是球員傳記，也是勵志哲理書。 　　◆書末詳附鈴木一朗大事年表‧紀錄獎項‧美日職棒生涯數據一覽，方便查找參考！   　　你曾經在電視機前看著鈴木一朗比賽而歡呼，得知他退休而紅了眼眶嗎？ 　　這本書能帶給你同樣的感動。   　　「我從不覺得自己是天才，只要回顧自己每天做了多少折磨人的練習，就不會這樣想了。」 　　「達成夢想與目標的方法只有一個，就是累積微不足道的小事。」 　　「沒有做好充分的準備，就沒有資格談論自己的目標。」 　　「只要相信自己，就算和別人不一樣也是可以的。」 　　「要比較的人，永遠是自己。」 　　──鈴木一朗

  　　自三歲那年收下父親送他的生平第一個棒球手套，鈴木一朗的人生即與棒球畫上等號。早慧加上苦練，讓他在日本職棒9年（1992-2000），榮獲太平洋聯盟打擊王、安打王、打點王、盜壘王、金手套、年度MVP等獎項，寫下「一朗旋風」後，27歲出走舒適圈，跨海挑戰美國職棒大聯盟，一打就是19年（2001-2019），締造金氏世界紀錄也認證的世界職棒安打王、美日通算4,367支安打、新人單季242支最多安打紀錄（2001）、大聯盟單季262支最多安打紀錄（2004）、連續10年單季200安（2001-2010）等無數驚人成績，成就傲世的「朗神傳奇」！   　　縱橫美日職棒28年的鈴木一朗

，對球迷來說是神一般的存在。但造就一朗傳說的不只是那些冷冰冰的獎項紀錄數字，而是他的「人間力」，也就是作為「人」的綜合能力，尤其是為人處事的修養與智慧。而能讓他45歲才高掛手套退役、希望打到50歲的自信、退休後仍持續訓練的背後，更是「專注力」、「實踐力」、「決斷力」的極致展現。   　　本書從一朗球衣背號51號切入，完整呈現貫串其棒球生涯、人生歷程、朗神哲學、職人美技、經典語錄的51篇真實故事，視角全面，見解專業，筆觸動人，期待能讓讀者在閱覽其人生傳記的同時，也能從語錄金句中找到共鳴，以及實現夢想的勇氣與執行力。書中特別收錄16幅珍貴彩照+鈴木一朗大事年表‧紀錄獎項‧美日職棒生涯數據一

覽，精采呈現一代傳奇球星場內外的重要時刻。   　　※本書完整呈現鈴木一朗不為人知的心路歷程與人生軼事： 　　‧鈴木一朗稱呼父親是「騙子」的原因？ 　　‧兒時的一朗為什麼從不拒絕父親近乎凌虐的訓練方式？ 　　‧半夜三點起床洗衣服、罰跪在垃圾桶上的地獄高中生活 　　‧高中時的綽號為什麼叫做「外星人」？ 　　‧毀掉「投打二刀流」夢想的一場車禍 　　‧1992年二軍明星賽的「父親指示全壘打」 　　‧與父親鈴木宣之形同陌路的可能原因 　　‧「鐘擺打法」的發想來自高爾夫揮桿？ 　　‧為什麼不喜歡「鐘擺打法」這個名詞？ 　　‧與歐力士一軍監督土井正三的戰爭

　　‧A-Rod如何啟發鈴木一朗的「視神經打法」？ 　　‧「鐘擺打法」消失在大聯盟舞台的原因 　　‧大聯盟生涯最不可思議的20項數據 　　‧小久保裕紀為什麼說「多虧有你那句話，才有我現在的棒球人生」？ 　　‧達比修有如何用退場的身影，贏得賢拜的尊敬？  　　‧為什麼松坂大輔是極少數能和鈴木一朗站在同一個水平的日本選手？ 　　‧前田健太的人生目標為什麼是「三振イチロー」？ 　　‧鈴木一朗的終身假想敵是哪個大聯盟投手？ 　　‧鈴木一朗在古巴比許多大聯盟球星還要有名的原因？ 　　‧為什麼「想正中球心就用細棒打擊」？ 　　‧「世界之翼」釘鞋隱藏了什麼祕密？

　　‧為什麼多數日本記者「希望一朗在美國失敗收場」？ 　　‧弓子夫人為什麼被稱為「年營收100億日圓的美魔女社長」？ 　　‧弓子夫人如何用一句話說服一朗蓄鬍？ 　　‧鈴木一朗痛恨退休卻不得不退休的背後原因   名家推薦   　　◆「啾啾麥」陳宏宜│暢銷作家   　　◆卓君澤│資深體育媒體人 　　「年輕時的鈴木一朗，球還在飛，他就已經跑回得分順便幫球迷簽完名了！」這就是棒球迷對朗神的浮誇式稱讚。鈴木一朗，只要是棒球迷聽到就會熱血的名字，對於貫徹夢想最堅持的男人，棒球在他身上不僅僅是項運動，更像是職人精神，日復一日堅持所愛，從棒球延伸到生活、生命，鈴木一朗

就是這樣的存在。如果你喜歡棒球、喜歡朗神，這本書不能錯過。   　　◆台南Josh│棒球YouTuber 　　只要是棒球迷一定多少都聽過鈴木一朗的傳奇故事，不過一直以來聽到的都有點零散。現在終於看到一本中文書把這些故事集結起來，讓我可以更完整的認識這些一朗傳說！   專文推薦   　　◆曾文誠│資深球評 　　一位職棒選手可以打這麼多年，寫下各種偉大成就，你可以從各種角度來看他都不為過。而這本《天才的人間力，鈴木一朗：51則超越野球的人生智慧》正是如此的書籍，涵蓋了一朗的所有面向，這裡頭有他的智慧語錄，有他成長的歷程，還有他為棒球下了多少不可思議的苦功。一朗的故事在

本書收錄了51則，正好和他的背號相符，很明顯這是作者張尤金的巧思安排。作者過去在網路上發表的運動文章一直是我追蹤、必看的，本書內容的可看性更甚於過往。很榮幸推薦此書給各位！   　　◆李淑芳│日文翻譯 　　對我個人來說，《解剖鈴木一朗》只不過是一朗傳奇的序章，之後的故事都來不及參與。所幸16年後，在張尤金先生的堅持與苦心鑽研之下，《解剖鈴木一朗》的精神不僅得到延續，甚至還賦予了更多的完整性及生命力！本書《天才的人間力，鈴木一朗：51則超越野球的人生智慧》，以51篇與一朗相關的故事及金句，將一朗的棒球理念、人生觀做了更通透的解析，讓球迷可以同步經歷那一段「從日本的Ichiro到世界的

朗神」的傳奇之旅！值得熱愛棒球、喜愛一朗的球迷珍藏、再三拜讀！   　　◆楊東遠│運動視界主編 　　關於獨一無二棒球傳奇巨星鈴木一朗的故事，相信只要是資深棒球迷都能如數家珍，專訪或是側寫他的專書，我自己也買來看過好幾本了，如今很高興又多了張尤金的這本。就讓他用最擅長的寫作風格與多元視角，為我們帶來不一樣的閱讀感受與樂趣。正在翻閱此書的讀者們有福氣了，收錄著鈴木一朗最經典的格言，串連他棒球生涯51個傳奇篇章的滿滿人生智慧，就等您入手收藏細細品嘗。我相信讀者在看完這一篇篇用心撰寫富有深度與溫度的故事之後，一定都會帶著收穫離開的。

執行力書進入發燒排行的影片

卑南語學習的批評分析：法語與卑南語之語言教材比較

為了解決執行力書的問題，作者王琦堯 這樣論述：

本論文旨在以外語教學的觀點比較卑南語以及法語教材。本論文架構分為六章，以下將分節摘要各章節。壹、緒論在第一章，我首先回答一個問題:為什麼要學習卑南語？或者說，為什麼要學習一門瀕危語言？這個問題可以從兩個面向來回答：1.人權 2.文化多樣性。以人權觀點來說，聯合國在 2007 年通過《聯合國原住民族權利宣言》，宣言中第十三條與第十四條和原住民族語言權利直接相關：「第十三條1. 原住民族有權振興、使用、發展及傳授後代其歷史、語言、口述傳統、哲學、書寫系統及文學，並有權命名及保留其社群名稱、地名及人名。2. 國家應採取有效措施確保前項權利受到保障，並於必要時提供翻譯或其他適當方法，確保原住民族

於政治、法律及行政程序中能理解他人並被別人理解。第十四條1. 原住民族有權建立及控制他們自己的教育體系及機構，而得以其語言提供教育，並採用適合自己文化的教學及學習方式。2. 原住民個人，尤其是兒童，有權不受歧視地享有各種階段及形式的國家教育。3. 國家應與原住民族共同採取有效措施，使原住民個人，尤其是兒童，包括居住於其社群外之原住民兒童，於可能的情形下，接受自己文化的教育以及其語言授課之教育。」《中華民國憲法增修條文》第十條第十一項規定：「國家肯定多元文化，並積極維護發展原住民族語言及文化。」無論在國際或是國家的層面，原住民族語的學習受到國家及法律保障。另外一個層面為文化多樣性。保存多一

種語言，即是保存多一種人類看待世界的方式。台灣為多語言多族群之社會，保存與學習本土語言有其必要性及正當性。以卑南族為例，卑南人學習卑南語是要更加了解自己的族群還有為了自己的認同，而非卑南人以及非原住民學習卑南語，則益於認識以及了解台灣多語社會之特質。接下來說明台灣的本土語言今天會瀕臨滅絕，是由於數十年來，日本及中國殖民政府計畫性滅絕語言的緣故。我檢視自1937年以降在台灣的語言政策，並且分為幾個段落討論：1937-1945、1946-1990、1990-2017及2017至今。自1937年開始，日本殖民政府開始實施皇民化運動，企圖使台灣人放棄自己的語言及文化，成文真正的日本臣民。不過這個計畫也

隨著1945年日本戰敗而中止。戰後國民黨佔領台灣，為了讓台灣人「去日本化」語「再中國化」，自1946年開始開始進行「說國語運動」，強迫台灣人學習北京話。在原住民地區（時稱山地），因為沿襲日治時期的蕃地，管制更加嚴格，國語政策也推行得比其他區域更加徹底。1985年，教育部更提出語文法草案，企圖根除本土語言在所有公共場合出現的可能性。不過此草案因為過於激進，輿論反彈的關係，所以最後不了了之。1987年台灣解嚴，語言的使用變得較為自由。1990年開始，在台北縣烏來鄉（今新北市烏來區）烏來國中開始實施泰雅語教學，為台灣史上第一次在學校體制內教授原住民語言。自1998年開始，小學三年級至六年級每周教授一

節（40分鐘）本土語言課程；2004年開始，本土語言課程從小學一年級至國中三年級每周一節課；2017年開始，配合十二年國民義務教育，本土語言課程延伸至高中。民進黨政府於2003年推行語言平等法草案。不過此法案隨著2004年民進黨在立委改選中失去多數席次、2008 年國民黨在總統及立委選舉中重新掌權，使語言平等不見天日。直到2016年民進黨贏得總統大選，語言平等法草案才重見曙光。原住民族語言發展法與國家語言發展法分別於2017年及2019年通過。自此台灣的本土語言終於獲得官方地位，為「國家語言」。本研究之所以選擇用法語外語教學，而非英語外語教學作為比較出發點，原因除了法語教學是一發展完善且細緻的

領域，另一個原因是，法語的動詞變化遠比英語複雜得多。期望可以藉由法語外語教學的視角來思考卑南族語的動詞教學。不只是卑南語，台灣南島語的動詞十分複雜，而至今還沒有較為完整的動詞教學教材。本論文之限制在於無法比較所有的族語教材，故以卑南語當作個案研究。且在比較方面，僅有介紹與比較發音、構詞句法方面的教材。本研究亦無編寫新的卑南語教材。貳、法語教學在台灣與外語教學理論回顧今日幾乎所有年輕世代的原住民都以中文為母語，族語反而成為一門外語。今日的族語教學勢必要以外語教學的方式來教學。而在討論外語教學方法之前，首先要討論台灣的外語教學狀況。台灣的外語教學大致可以分成兩個階段：日治時期（1920年代至194

5年）與戰後（1946年後）。在台灣想要學習外語，首先得學會學校的教學語言，因為外語是透過教學語言來教授。在日治時期需要先學會日語；戰後則是要先學會北京話以後，才能夠開始進一步的外語學習。 日治時期的高等教育十分重視外語教育，外語課的授課時數相當高。當時的台北高等學校學生，一周就有十二至十四小時的英語及德語課程。台北帝國大學（今國立台灣大學）文政學部的學生，有兩年的法文必修；若進入當時的南洋史講座，則還要學會西班牙文及荷蘭文，以便解讀史料，撰寫畢業論文。台北高等商業學校的學生，除了每周十六小時的英文課，還有每周六小時的第二外語課程（德語、法語、支那語、荷蘭文及馬來文擇一）。 戰後因為受美國

影響的關係，外語教育基本上以英語為主。1946年起，英語為初中選修，高中必修；自1968年九年國民義務教育開始，英語成為必修。1999年起，英語自小學五年級開始教授。2017年起則自小學三年級開始教授。除了英語以外的外語教育，從高等教育才開始。1983年起，教育部開放高中第二外語之選修。 回顧完台灣外語教育脈絡，接著回顧外語教學理論之流變。介紹理論的同時，我也會介紹使用該理論的現行族語教材。參、台灣的原住民族語教育 本章我分成兩個部分介紹：台灣的原住民族語教學脈絡介紹，以及課堂觀察報告。我將族語教學脈絡分成兩部分介紹：一、族語作為教學科目 二、族語作為教學語言。課堂觀察報告我將就學校內的教

學與學校外的族語教學進行介紹。 如在第壹章所指出，台灣的原住民族語教學每周只有一節課（40分鐘）。即使族語教育從小學延伸到高中，每周一節族語課程的教學效果十分有限。 沉浸式族語幼兒園則提供以族語教學的學前教育。根據周軒辰（2016）的文章，幼兒的族語能力的確有顯著提升。不過幼兒園師資的族語能力有待加強。這些學生升上小學之後，就離開了族語環境。且至今幾乎沒有追蹤這些學生族語能力的後續研究。從紐西蘭的例子來看，紐西蘭的毛利族語幼兒園學生畢業進入英語授課的小學，幾個月後毛利語能力大幅衰退。 接下來是學校內的族語教學。黃美金2016年的科技部研究報告中，有參與三間學校的觀課，其中兩間位在都會區。

本文就兩間都會區學校的課程狀況分別介紹，分別是阿美語教學與卑南語教學。1. 阿美語教學這堂課的學生絕大多數為非原住民，或是父母一方為非原住民。課程大約有90%的時間使用華語，課程內容主要為介紹阿美族文化與一些相關主題單詞。2. 卑南語教學這堂課只有一位學生。授課的老師十分忙碌，每周需在大台北地區的20所中、小學授課共26小時。授課地點在小學的圖書館，只有一張小桌子及小白板，內容為千詞表的單字教學，幾無教學法可言。 學校外的族語教學，我舉謝雯穎於2018年發表的文章做例子。文章為建和卑南語之成人族語學習班。課程時2016年，由洪渟嵐授課。課程為一周兩次，平日晚上，有約15名學員。課程目標為

讓卑南語的使用可以重新進入日常生活中。 課程中的教材並不固定，主要使用族語E樂園裡面的句型、詞彙表以及族語辭典，也使用花環部落學校的歌謠及讀本。學員之間有創立LINE群組交流關於族語學習的問題。九階教材以及四套教材並沒有被提及。雖然課表的安排循序漸進，但是學員多因為工作、家庭或是居住地點等因素而時有缺課，對學習的連貫性有影響。肆、有關卑南語之出版品 本章分成兩部分介紹有關卑南語之出版品：參考書以及教材。參考書有兩個部分：辭典及詞彙表、語法。教材與教學方法則是使用族語 E 樂園提供的學習資源進行討論。台灣南島語的研究自十九世紀即開始，不過較為完整及深入的研究則比較晚。以卑南語為例，有關卑南語

的著作自日治時期即有出版，不過第一本參考語法遲於2008年出版，第一本字典則於1991年出版。本章節針對字典、詞彙表與語法著作所列的兩份清單包含所有的卑南語方言，以提供較為完整的視界。清單中包括筆者能夠找到的所有日治時期以降有關卑南語的詞彙表、辭典與語法。其中資訊包括篇名、出版年份、作者、描寫的方言以及使用的書寫符號。族語E樂園是在台灣最大的原住民族語教學資源平台。此處將會介紹九階教材、四套教材還有空中族語教室。其中九階教材是為了配合九年一貫而編輯的教材，由當時的國立政治大學原住民研究中心的林修澈教授指導編輯。由於這套教材之編輯涵蓋四十三種語言/方言，所以當時的編輯情況，是由一個中文底本出發，

讓各語言/方言的編輯者自行編譯。雖然當時的總編已經有向各語別的編輯者提到，可以根據語言特性或是文化差異做出修改，但各編輯因為大多沒有編纂過教材、或是沒有受過語言教學訓練的原因，九階教材仍以翻譯為主。2007年為方便原住民學生準備原住民族語認證測驗考試，編輯出版了句型篇初級版（國中版）以及中級版（高中版），分別對應族語認證的初級以及中級。族語E樂園裡面也提供線上練習題提供學生熟悉考試題型。2012至2016年間，四套教材出版問世，以補充九階教材的不足之處。這四套教材分別是：1. 字母篇、歌謠篇、圖畫故事篇 2. 生活會話篇 3. 閱讀書寫篇 4. 文化篇。第一套教材是為了學前幼兒的族語學習設計。

生活會話篇是為了加強族語在生活中的應用。閱讀書寫篇及文化篇則是為了教為進階的學習者或是語言使用者而編輯。這一套教材一樣也是所有的語別都有一套，所以也是用中文底本下去進行編譯。黃美金的報告就指出，在賽德克以及泰雅語的教材中，就包含了許多錯誤。空中族語教室則是為了一般社會大眾編輯的族語教材，內容涵蓋語言的方方面面。卑南語僅有提供南王卑南語。這套教材主要由一部 YouTube 影片、一份 WORD 逐字稿講義、線上練習題以及附有中文翻譯及發音的例句所組成。雖然這套教材的立意良好，但是授課教師在影片中使用過多語言學術語，對於沒有任何語言學基礎的學習者來說，構成很大的挑戰。伍、卑南語及法語教材比較 本

章節首先介紹卑南族的分布狀況，以及卑南語的概況、語言流失情形；而後再概略介紹法語外語學習（FLE），並針對南王卑南語、華語、法語語音進行對比。介紹華語語音的原因在於，如今主要的卑南語學習者多以華語為母語，所以針對華語音系進行介紹有其必要性。卑南的發音教材參考兩組教材，分別是四套教材中的字母篇以及空中族語教室的書寫系統單元。法語的部分我選擇Phonétique progressive du français做為參考對象。 接下來是關於構詞句法的教學。卑南語的教材我選用四套教材中的生活會話篇，其中含蓋三十個單元，皆與生活有關。教材中的內容為一段對話、單詞表、翻譯、錄音檔及對話影片。雖然有錄音檔，

不過裡面的語速、語調都是用念的，對話影片亦然。法語的部分則是選Communication progressive du français。裡面的編排分成幾個大主題，裡面又分成數個單元，每個單元裡面涵蓋一至三個不等的簡短對話，模擬日常生活。每一課的編排除了對話以外，還會針對特定語法特徵、主題詞彙還有句型舉例分析提供讀者參考。對話提供的錄音檔為模擬實際情況所錄，所以講者的語速及語調沒有刻意放慢或是咬字刻意清晰。 接下來介紹卑南語及法語的動詞系統。卑南語的動詞十分複雜，有特殊的焦點系統，還有不同時態的變化。而法語動詞也因為人稱、時態的不同有數十種變位。本研究介紹法語教材的Conjugaison p

rogressive du français。這套教材分為初級與中級。初級教材針對初學者介紹最為基礎的動詞及其變化;中級則有較多的時態教學，不過不包含虛擬未完成式（subjonctif imparfait）、虛擬逾過去式（subjonctif plus-que-parfait）以及過去命令式（impératif passé）。在卑南語的教學中，還沒有出現針對動詞變位的教材。期望能夠藉由此教材的介紹，對卑南語的動詞教學提供新的觀點。陸、結論 本論文旨在理解針對非母語者的原住民族語教材，並透過法語外語教材的觀點，期望對族語復振有所幫助。另本研究並無編纂新卑南語教材，亦無編寫卑南語動詞變化之教材。

執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則(增訂版)

為了解決執行力書的問題，作者蕭恩．柯維克里斯．麥切 斯尼吉姆．霍林 這樣論述：

☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top1   ☆ Amazon 4.5顆星！長踞商管、策略暢銷排行榜 ☆ 翻譯成21種語言，全球熱銷 ☆ 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生、《執行力》作者夏藍、《與成功有約》作者柯維、玉山金控董事長黃永仁、聯強國際集團總裁杜書伍  重量推薦 ☆《執行力的修練》增訂版--新增讀書會導讀指南 　　日常工作忙不完，如何徹底執行策略目標？ 　　缺乏執行力，是組織最大的管理黑洞！ 　　策略很明確，為什麼終究以失敗收場？ 　　改革大張旗鼓，為什麼落得無疾而終？ 　　大家都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 　　70％的原因，都是缺乏執行力！策略失敗，鮮少是因為缺乏遠

見。 　　過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩端間其實有巨大的鴻溝！ 　　以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」 　　修練1  鎖定超級重要目標           　　修練2  從優先指標下手             　　修練3  設置醒目記分板 　　修練4  落實當責 　　這四個修練看來不難。但我們日常的工作就像是「旋風」，

耗盡心力，讓我們無力聚焦任何新計劃，是執行力最大的敵人。 　　本書則提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。 　　並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。 　　新增讀書會指南，幫助團隊快速建立共識，同步持續改變。 　　運用這本書，公司、組織、團隊或個人都能： 　　■終結總是無疾而終的行動方案 　　■幫助團隊成員與組織目標達陣 　　■持續推動改變行為的策略 　　達成每日工作之外，仍能徹底執行最重要的目標！ 重量推薦 　　「本書不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進執行其策略

，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」──破壞式創新大師／克雷頓‧克里斯汀生 　　「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」──玉山金控董事長／黃永仁 　　「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」──聯強國際集團總裁／杜書伍 　　「執行力四紀律之於策略執行的功效，就如同六標準差和精實製造制度之於製造流程的功效。執行力四修練是一套實用的方法，能解決每位領導人的第一大挑戰：執行。」

──管理大師／瑞姆．夏藍（Ram Charan） 　　「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」──美國管理學大師／史帝芬．柯維（Stephen R. Covey） 　　「每個人都帶著無限的潛能來到世上，都可以成就非凡之事；而人生中最令人振奮之事，莫過於卓越地達成對自己而言重要的事。執行力四紀律提供的原則與方法，正是幫助人們達成目標、有所成就的要訣。」──諾貝爾獎得主／穆罕默德．尤努斯（Mohammed Yunus） 　　「執行力四紀律體現了萬

豪集團（Marriott International）的許多基本價值觀，我們在組織中使用這套流程，使我們的領導者和團隊得以達成不凡的目標，更對我們的『顧客體驗』評比產生顯著的影響。我深信，只要應用本書教導的原則與流程，任何組織都能產生這種突破性成果。」──萬豪國際集團董事會主席暨執行長／約翰．馬里歐二世（J. W. Marriott, Jr.） 　　「在領導要務總是圍繞著策略的商界，本書凸顯了所有組織真正需要與必備的功夫：聚焦於有效的執行原則。我相信，在麗池卡登飯店，強化營運卓越性的唯一途徑是無瑕疵的執行，應用執行力四紀律的基本原則──聚焦、槓桿、投入、當責，是我們的成功要訣。也正是這些基本

原則，使本書成為現今商界領導人的必讀佳作。」──麗池卡登飯店公司總裁暨執行長／何威樂（Herve Humler） 　　「喬治亞州在實行執行力四紀律後，先讓數百名領導人受訓，然後在每個部門推行這些紀律，不論在顧客服務、品質改進和降低成本方面，都獲得了空前的成功。任何想謀求改進，想成為一流水準的政府機構，都應該採行這些原則和方法。」──前喬治亞州州長（任期2003-2011年）／索尼．普度（Sonny Perdue） 　　「我在一場會議上初次接觸執行力四修練，在那場會議中，一群前線經理人報告他們使用這套流程的頭六個月獲得的成果，一整個會議室充滿勝利者的振奮氣氛。後來，在我的整個組織實行這些修練

與方法後，我們目睹，縱使在組織縮編時期，員工投入程度和團隊合作仍然顯著改進，我們也達成了非常具有挑戰性的事業目標。」──美國禮來公司(Eli Lilly and Company)總裁／亞歷山大．亞薩(Alex Azar) 　　「極重要目標，領先指標，醒目的記分板，當責節奏，這些是想提升執行力和改善執行成長的組織與領導人真正應該採行的原則與方法，這些修練使領導人能夠把願景轉化為無瑕疵的策略執行。對任何組織及領導人而言，這本書是一份很棒、很實用的禮物。」──杜拉克基金會會長暨執行長／法蘭西絲．賀賽蘋(Frances Hesselbein)   作者簡介 蕭恩．柯維（Sean Covey）

　　富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在141個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。他是《紐約時報》暢銷作家，著有《傑出青少年的六個決定》（The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make）、《七個好習慣》（The 7 Habits

of Happy Kids）等書。他的著作被譯為二十國語言，全球熱銷超過五百萬本。 克里斯．麥切斯尼（Chris McChesney） 　　富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監，「執行力四修練」流程的主要發展人之一，領導公司持續設計與發展這些原則超過十年，並為全球各地無數組織提供顧問服務，幫助它們獲致非凡成果。 吉姆．霍林（Jim Huling） 　　富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問，經常指導大規模組織推行這套方法。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年，包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的企業的執行長。 譯者簡介 李芳齡 　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《

心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TED TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。   【推薦序】贏在執行力／克里斯汀生 【推薦序】執行力，贏得未來的力量／黃永仁 【推薦序】空有策略，只會光說不練／杜書伍 【各界推薦】 【前言】策略失敗的真正原因 Part 1　什麼是執行力四修練？ 第1章　鎖定極重要目標 第2章　從領先指標下手 第3章　設置醒目計分板 第4章　落實當責 Part 2　如何在團隊中推動？ 第5章　不同階段的挑戰 第6章　實行紀律一：鎖定極重要目標 第7章　實行紀律

二：從領先指標下手 第8章　實行紀律三：設置醒目計分板 第9章　實行紀律四：落實當責 Part 3　如何在企業中推動？ 第10章　來自頂尖領導者的親身實證 第11章　聚焦於組織的極重要目標 第12章　讓營火蔓延成野火 第13章　常見問題與解答 第14章　個人也適用 【後記】大家一起來「執行」！ 【新增內容】讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》   推薦序 贏在執行力 　　創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我許多非常珍貴的東西。其中之一便是發生在「賽揚」（Celeron）微處理器會議上的一段插曲。 　　「賽揚」是葛洛夫和

幾位同事一起研發出來的。當時，我還是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我察覺到英特爾正面臨一個威脅：超微半導體（AMD）和新瑞仕（Cyrix）兩家公司開始進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，而且取得了相當的市場占有率，並開始進攻更高階市場。面對這樣的挑戰，英特爾必須迎擊。 　　會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立刻回答他：「必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。」 　　葛洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該怎麼做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要怎麼做。」當下

，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我的確是個天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「怎麼」（how）的區別。 　　在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變自己的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為我實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，也就是所謂的「策略」，後來收穫頗為豐富。 　　「方法」可以預測、重複 　　許多策略研究者、顧問及商管書作者都提供了不少靜態的觀點——關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。也就是在某個時間點上，呈現成功的公司和困頓掙扎的公司存在哪些差異，

或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：如果你也想和這些「模範生」做得一樣好，那你最好就照著他們的方法做。 　　然而，我和我的同事沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作。我說的並不是你在電影院裡看的那種由製作人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。而這些理論也就成了影片的「情節」。 　　不同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，然後再重看影片；也可以選擇這些演員在影片中的行動。由於影片的情節有其因果理論，因此

你完全可以預測這些行動的結果。 　　「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求娛樂效果的人來說，或許是吧；但對於必須知道自己採行的策略（也就是「方法」）是否正確的經理人而言，確定性當然是愈高愈好。 　　由於理論就是這些影片的情節，所以你可以不斷倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致了什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：它可以讓你預見未來。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。 　　不是我個人自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生了相當大的助益，使他們比以往更常成功、更容易維持成功。 　　用實

例演繹「做法」 　　如今，尚待努力發掘的部分是：在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究還是很少。 　　原因就在於，策略的因果理論（即「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而是要花很多年時間，並一再研究許多細節，才可能成功。 　　由於策略變革的「如何」部分的規模太大，我和其他學者不得不略過這個部分，因為我們根本無法從事這種規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCov

ey）這樣的機構，才可能辦得到。 　　這也是我對本書問市深感振奮的原因。本書不只敘述那些成功過的公司的經歷，還提出了「如何」做到有效執行的因果理論；這些理論並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。 　　身為領導者的你，只要把公司和人員放進影片中當演員，就能看到公司尚未發生的未來。本書深入研究了許多企業「如何」漸進式地成功執行公司策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。   克里斯汀生（Clayton Christensen） （作者為創新大師、哈佛商學院教授） 推薦序 執行力，贏得未來的力量 　　隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續

變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。 　　精準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力則來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效地「將事情做對」，唯有兩者兼具，才能在競爭激烈的環境中脫穎而出，朝向永續經營之路邁進。 　　本書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中提出透過「鎖定極重要目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方。只要點燃團隊的熱情，就有機會達成任何的目標。 　　在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」

與「日常工作旋風」兩者間的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期的抉擇，在衡量長短期優先順序時，用心選擇「做」與「不做」固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。 　　玉山金控透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體員工傳達「從未來看現在」的重要性，在資源充足時，盡力做到長期與短期的平衡，但是當兩者無法得兼時，即使必須犧牲短期的利益，也要勇敢選擇長期的價值。因此，真正的執行力是做「困難但對企業未來有重大影響」的事，而不是做安全且容易的事。 　　執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，然後將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度，並聚焦於極重要目標後，接下來就是「從領

先指標下手」，進行充分的溝通與擬定詳細的執行計畫，透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。 　　在玉山，執行力不是用說的，而是用做的；不是依靠監督或制度的規範，而是來自於主動與積極的態度。同時，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，克服更巨大的挑戰。 　　優質企業文化是執行力的基礎 　　想要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之行為準則。 　　從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每個員工在日常工作中的實踐，企業文化便是如此一

點一滴在企業每個角落累積而成。唯有如此，才能自然而然讓企業文化內化成為員工的DNA，進而做好執行力的修練。 　　失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看起來容易，但必須要全力以赴、燃燒熱情，才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。 　　策略成功與否乃由執行力決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就能贏得最後的勝利。   黃永仁 （作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人） 推薦序 空有策略，只會光說不練 　　過去一、二十年裡，大家不

斷地在談策略，認為策略很重要。這其實有個時代背景，因為早年企業不是很重視策略，直到後來發現它的重要性，才開始提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，企業只要一談策略，好像就變得很有高度、很有遠見，而且大受媒體歡迎，觀眾更是用景仰的眼光凝望大談策略的人。 　　時間一長，大家不知不覺開始只喜歡「談」策略，而忘了要去「執行」，久而久之就出現了一個很大的後遺症，那就是：光說不練。 　　策略與執行的兩大認知 　　連企業選擇CEO 的標準也變成訂策略，誰的策略訂得好，誰就能坐上CEO 的位子，「執行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而談策略的人不懂執行，很容易產生「知行不合一」的現象。其實，對策略與執

行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視了執行： 　　1.    知識本身沒有價值，被運用後的「結果」才有價值。 　　創意也好、雄才大略也好，沒有執行、執行得不好或無法執行，都是沒有價值的。所以我們必須打破「唯有策略高」的迷思，這是很重要的觀念。 　　2.    執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。 　　依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想往往花不到1％的時間，剩下的99％都用在執行上。所以，策略和想法不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，又被第二個策略改了樣，這樣的策略等於不存在。 　　策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。當今成功的企業很可能在二、三十年

前就已擬定好策略，然後花幾十年的時間去執行，期間不斷豐富這個策略，才有了今日的榮景。 　　執行策略的三大重點 　　執行策略時，有以下三個重點要注意： 　　1.策略要邊執行邊修正。只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗糙」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河，不斷視情況調整方向，一面做一面補充更詳細的計畫，逐步將策略修正得更精準。 　　開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握會愈來愈準確，策略豐富度也愈來愈高。我工作了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的30% 而

已。如果照那些管理學者說的做詳細規畫，那等你規劃完，天都亮了。 　　2.領導者的宣導要即時直接。策略執行之初，過程會很混亂，也會出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡述、宣導，幹部要滿場跑，甚至要經常到第一線回答問題。你不能等著政策一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人一有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做了，因為大家都不願意改變。 　　這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有98% 的成效就已經很厲害了，另外2% 就是要耗損、要犧牲。而且為了完成那2%，你可能要花五倍的代價。只是推動政策的時候，很多人會為了那2% 的

特殊狀況，說這個策略不可行，甚至可以舉出五十種、一百種無法處理的狀況來反對你，而那些狀況發生的機率加起來也不過才2％ 而已。 　　3.不畏反對，堅持到底。有時候，執行者在心理上沒辦法那麼快適應新政策，執行因此無法一次到位，這時候就要階段地推動。即使如此，到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。 　　這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，真的行不通就只好換人了。 　　還有一點也很重要，那就是企業文化。政策執行時的紛亂程度，其實反映了企業的體質，如果企業平常就很注重企業文化的建立，形成較強的

共識，員工對組織和幹部的信任度也高，那麼在推動政策的過程中，上述的亂象就會少很多了。   杜書伍 （作者為聯強國際集團總裁） 前言  策略失敗的真正原因所有的領導者都正為「執行力」這項挑戰傷透腦筋，然而也有些領導者尚未察覺。倘若你是領導者，現在正設法讓部屬去做一件從未做過的事，或是採取不同於以往的做法，那麼，不論你領導的是一個任務小組，或是一整個公司，抑或是一個家族、一間工廠，除非徹底改變行為，否則無法獲致明顯成果。為了成功，你需要的不僅是員工的服從，也需要他們的支持與投入。所有領導者也都知道，要使員工全心全意地支持與投入，並非易事。撰寫本書之前，我們完成了一千五百多件「執行力四修練」的推行

，如同亞薩、華克和辛格這類領導者，試圖在真實世界所面臨的挑戰中測試並精修這四個修練。執行策略時，最艱難的挑戰之一，便是需要員工顯著且持久地改變行為。執行力四修練並非僅是一個有趣的理論，而是一套已經過許多實例證明可行的實務。真正的挑戰不論你稱它為策略、目標或改善行動，領導者促使團隊或組織大步前進的方式可分為以下兩類：「大筆一揮」（stroke of the pen），以及「行為改變」（behavioral change）。所謂「大筆一揮」指的是，你只管下令或批准人們去做。簡言之，只要有經費和職權就能實現。例如，一項重大的資本投資、薪酬制度的修改、職務角色與責任的調整、增加人員，或是推出新的廣告活

動。執行這類策略或許需要規劃、共識、膽識、頭腦和資金，但你知道，策略最終將會實現。需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略――單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時，需要人們（往往是很多人）做出不同於平常的事，或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為，就應該知道這有多困難。別說改變他人，光是改變自己就夠難的了。舉例而言，你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候，或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統（CRM），或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作……或者，你像亞薩或華克一樣，試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。許多大筆一揮的策略經

過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略，這是很常見的。

高雄市國小教師環境教育認知與教學效能之相關研究

為了解決執行力書的問題，作者鍾旻娟 這樣論述：

　　本研究旨在於瞭解高雄市國小教師環境教育認知與教學效能現況，比較不同背景變項之下，環境教育認知與教學效能之差異情形，並且探討環境教育認知與教學效能之間的相關情形以及解釋力。本研究方法採用問卷調查法，以自編之「高雄市國小教師環境教育認知與教學效能之調查問卷」作為資料蒐集的工具，以108學年度高雄市國小教師為研究對象，回收有效問卷共384份。回收問卷資料後，透過SPSS統計軟體，進行描述性統計分析、獨立樣本t考驗、獨立樣本單因子變異數分析、雪費法事後比較、皮爾森積差相關分析及逐步多元迴歸分析方式進行統計分析。研究結果如下：高雄市國小教師在環境教育認知程度中上程度，其中以環境倫理層面最佳；環境教

育認知會因最近一年內有無自發參與環境教育研習與最近一年內有無參與環境保護活動等變項不同而呈顯著差異。高雄市國小教師教學效能表現中上程度，其中以學習環境層面最佳；教學效能會因最近一年內有無自發參與環境教育研習與最近一年內有無參與環境保護活動等變項不同而呈顯著差異。國小教師的環境教育認知愈佳，其教學效能表現愈佳。國小教師環境教育認知對教學效能具有解釋力。本研究結論為：國小教師的環境教育認知與教學效能具有顯著正相關，教師環境教育認知會影響其教學效能。最後，根據結論提出相關建議，作為教育主管機關、國小教師及未來研究者之參考。