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以病人為中心的美好：北醫體系躋身國際醫療機構的傳奇

為了解決教育部學籍系統的問題，作者林進修 這樣論述：

　　需要多大的努力與決心，才能把賠錢貨擦成金字招牌？　　需要多少的人力與支援，才能讓貧民醫院變成具國際水準的醫療團隊？ 　　1996年，臺北醫學大學決定走出吳興街，從接手萬芳醫院出發，開啟一頁改革臺灣醫療品質的傳奇。 　　萬芳醫院在創院院長邱文達的帶領及全體員工不服輸的意志下，從品質管理及社區經營出發，不僅率先獲得多項ISO國際認證、JCI國際醫院評鑑的肯定、摘下國家品質獎桂冠，並帶動北醫體系一校三院，締造全數通過國內外醫院評鑑並獲得國家品質獎的輝煌紀錄。 　　本書蒐羅臺北醫學大學、臺北醫學大學附設醫院、萬芳醫院及雙和醫院，上至院長、醫師、護理人員，下到工務員工、志工、計程車隊司機大哥，參與

北醫體系脫胎換骨各層級的第一手資料，分享他們在各自崗位上為提升醫療品質所投注的心力，及如何創造這驚豔醫界的輝煌歷史。 　　只要可以讓病患感覺到舒服、愉快及美好，那就對了。 　　亮眼的成績　　萬芳醫院透過優質的服務品質、良好的就醫流程及方便的醫療管理，開幕不到兩年就達到損益兩平， 第六年通過衛生署的醫院評鑑，成為全國最快晉升為醫學中心的醫療院所，並帶動北醫附醫及雙和醫院通過JCI國際醫院評鑑，雙雙獲得行政院國家品質獎的肯定，促進北醫體系的蓬勃發展。 　　內外品質的良性循環　　醫療院所的品質不外兩種，一內一外，分別是內部員工的自我要求，以及外部病患對醫護人員的期待。一旦內部員工的自我要求很高，形塑

出一個可以規律遵循的規範，醫療品質自然顯現出來，進而符合外部病患的期待而上門就診。在這種良性循環下，不少大型醫院的優秀醫師紛紛轉換跑道，加入北醫體系的服務團隊。 　　集思廣益的團體治療　　北醫附醫於2007年正式成立癌症中心後就訂下規矩，任何一名癌症病患一走進該院大門，就直接鍵入電腦系統接受管控，沒有醫師可以把這名病患藏起來，必須將其公開，再透過團隊討論，進而擬訂出個人化治療策略。 　　全臺獨有的癌症領航護理師　　一般大型醫院的個案管理師，從檢查、治療到探訪，陪在癌患身旁的時間並不長。反觀北醫的癌症領航護理師，則是在癌患一走進北醫附醫拇山國際癌症中心開始，就會主動做問卷了解他們的狀況及治療需求

，隨即介紹合適的醫師人選，並陪同他們到診間就診。 作者簡介 林進修 　　成功大學化學系畢業，曾任中華民國醫藥衛生記者聯誼會會長。於記者生涯中曾獲兩屆曾虛白新聞獎、兩屆新聞金鼎獎及三屆社會光明面新聞報導獎。 追求品質、邁向卓越　邱文達追求品質  永無止境　閻雲 回首來時路－－一場無痛的變革 願景新境界－－以病人為中心的美好 從教育著手－－培養具有人文素養的專才 落實到文化－－不斷推球上山 關鍵第一步－－用更大的舞臺磨練更強的能力 新氣象開始－－對的人、對的策略，還要強大的執行力 全體總動員－－硬體設施不落人後 改革驚豔－－從荒草到醫學中心 升格之戰－－每個環節都是國際級 品質把關金鑰－－用JC

I評鑑引導全體系大躍進 強化醫師陣容－－教授級醫師來相挺 新組織新做法－－團隊討論，個人化治療 創新服務－－全臺唯二的癌症領航護理師 護理生力軍－－要通過ISO，也要賓至如歸 打開知名度－－國際媒體都讚嘆的醫療奇蹟 號召志工－－在戲劇中玩出丙上人生 深耕社區－－義診．送餐．卡拉OK 抗癌二十年－－從秋菊姐到秋菊阿姨 附錄：北醫體系大事紀 序言一 追求品質、邁向卓越　邱文達 　　品質是價值與尊嚴的起點，我很高興看到這本書的出版，本書集結了北醫大體系中每位團隊成員為了臺灣教育與醫療品質辛苦努力的心路歷程，過程中交織著血汗與淚水，只為了讓北醫大一校三院的品質邁向更精緻的境地。 　　本人擔任公職之前

，曾服務北醫附醫、萬芳、雙和三家醫院及臺北醫學大學校長，為了追求品質，實踐社會責任，我們日夜努力打拚，通過ISO9001（國際品質管理）、ISO14001（環境安全管理）、OHSAS18001（職業安全衛生）、ISO27001（國際資訊安全品質）、ISS國際安全學校等國際標準化驗證及認證，成為國內首家通過AA1000（永續發展報告書國際查證）的學校機構，並是全國唯一所有附屬醫院皆通過美國JCI國際醫院評鑑的醫學大學。如今，一校三院更都榮獲國家品質獎的殊榮，誠屬不易。 　　再次讀到當年承接萬芳醫院經營權和籌建雙和醫院的艱苦歷程，及在附醫與北醫大的歲月，往事一幕幕浮現眼前，恍如昨日。在有限的資源與

人力之下發揮團隊的最大效率，這些經驗已成為北醫大體系的資產與驕傲。不論是專業人才的培養、硬體設備的提升，乃至於醫院經營管理的模式，北醫大的成果，顯示出不斷自我學習與創新是臺灣競爭力不斷提升的重要推手。 　　醫療是一種人照顧人的服務事業，不論科技的進步帶來多少電腦化、自動化、科學化的技術，在醫院裡，仍然是以「人」為主的世界；而在北醫大醫療體系中，更特別以「病人」為中心，以符合日趨複雜的醫療體系，並依循國際趨勢，專注於「醫療品質」的經營維護與持續提升。影響所及，近幾年來臺灣醫療機構對於品質改善的努力，大家有目共睹。 　　品質改善是一條永無止境的路，走來辛苦卻很值得。本人誠摯希望國內醫學教育及醫療服

務工作同仁，能秉持追求品質的理想，為臺灣教育品質與醫療品質的發展邁向另一個巔峰而共同努力。也盼望閱讀此書的讀者，不論是醫學教育者、醫院管理者、醫護人員、病人及家屬，甚至是政府衛生單位的同仁，能體會到臺灣未來醫療保建體系運作成敗的關鍵因素，就在於醫病關係的再造，改善醫療與病患間的各項環節，全面提升結合成本與品質的醫療照護系統，才能真正收到醫學教育與醫療品質提升的目的，進而提供國人優質的醫療環境。 序言二 追求品質 永無止境　閻雲 　　透過這本小書的出版問世，臺北醫學大學一校三院師生同仁，內心充滿興奮與惕勵之情。興奮的是這些年大家不斷努力，北醫大、附醫、萬芳、雙和，均一一通過國家品質獎的考驗，為國

內醫學教育及醫療體系追求品質提升，樹立典範；惕勵的是品質是一條永無止境的道路，我們必須保持高度熱情與強烈企圖心，持續擦亮品質金字招牌，才能在今天競爭激烈的環境下，創新發展、邁向國際，否則品質將如「逆水行舟，不進則退」。 　　有很多人常問我，為何北醫體系努力從事教育與醫療品質的改善與提升，並全力參與國家品質獎的活動；事實上，處於二十一世紀的今天，全球化與國際化的浪潮下，卓越經營與品質提升的理念不再是企業界的專利，而教育與醫療也是服務業的領域，必須導入企業界的品質管理，全面提升教育與醫療品質，才能符合時代的潮流。 　　北醫是國內醫學教育的重鎮，負有為國家培養優秀醫護專業人員的責任，而三家附設醫院也

具有維護全民健康的使命；因此，近十年來，不斷致力於教育與醫療品質的提升改善。從理論到實際，一步一腳印，逐漸走出自己的路。而透過參與國家品質獎的焠煉與挑戰，讓我們將品質落實到日常工作中，貫徹品質就是品牌與素質，就是尊嚴的真諦。 　　事實上，教育與醫療具有社會企業責任（CSR），臺北醫學大學重視社會企業責任的承諾，將企業全面品質管理（TQM）理念導入學校治理體系，藉以有效帶動學校管理效能，提升教學、研究、服務與輔導的品質，因而躋身國際一流大學。另外，在醫療工作上，附醫、萬芳、雙和經由品質改善與提升，強化醫療服務，重視病人安全，和諧醫病關係，三家醫院皆通過美國JCI國際醫院認證，這都是拜不斷提升改善

品質所賜，我們應更加珍惜。 　　追求品質是一條永無止境的漫長之路，走在這條路上不但要堅持且要不怕失敗，勇於嘗試，認真踏實的向前邁進。北醫體系經由國家品質獎的準備過程，凝聚全體員工推動品質的共識與決心，也帶給校務評鑑及醫院評鑑極大的助益。 　　現在本書付梓，希望將寶貴的品質提升經驗與心得，與大家分享，也藉此拋磚引玉，邀請大家共同加入追求品質的行列。 回首來時路——一場無痛的變革2012年6月14日，第22屆國家品質獎在臺北市信義計畫區中油總部國光廳盛大舉行，署立雙和醫院以優越的全員品質管理，以及以病患為中心的醫療服務模式，摘下第二十二屆行政院國家品質獎。雙和醫院院長吳志雄上台領獎時，全場響起熱

烈掌聲，因為繼臺北市立萬芳醫院、臺北醫學大學及臺北醫學大學附設醫院後，雙和醫院終於完成北醫體系一校三院全都獲得國家品質獎肯定的最後一塊拼圖，達成醫界另類「大滿貫」的歷史記錄。久久不歇的如雷掌聲，除了是對雙和醫院的肯定外，同時也給予北醫體系至高無上的禮讚。這個沒有宗教團體支撐，也無財團後援，十幾年前董事會甚至被教育部強制解散兩次的私人醫療體系，秉持自立自強的信念，終於寫下一頁了不起的篇章。「這是個奇蹟！」臺北醫學大學董事長李祖德滿臉驕傲地說，北醫體系沒有行政及財務優勢，卻能在短短不到十五年時間內，脫胎換骨轉型成功，最大關鍵在於對品質的堅持。*艱辛來時路回首來時路，李祖德有無限感慨，因為北醫體系其

實走過一段艱辛歲月，歷經一場國內罕見的「無痛變革」後，如今才得以為國內醫療發展立下里程碑。只不過，當年他們大步邁出去時，走得落寞而孤寂。1958年，徐千田和胡水旺、郭金塔、郭宗煥、徐銀格及章榮熙等人有感於醫學教育的重要性，在臺北市東區吳興街底三張犁的山腳下，捐資創設臺北醫學院，成為國內繼臺大醫學院、高雄醫學院之後，第三所培育醫療人才的高等學府。然而，開校初期營運成本不低，加上興建校舍及籌設附設醫院的沉重貸款壓力，導致整體營運失衡，且當時北醫又被揭發部分學生聯考成績不符入學資格，引發喧騰一時的學籍案，創辦人之一的胡水旺曾被調查局帶走，更是北醫一段不堪回顧的往事。接下來的十數年間，臺北醫學院依舊走

得坎坷。1992年，董事會因內鬨而遭教育部解散。教育部隨即指派曾擔任高雄醫學院院長的謝獻臣出任北醫第九屆董事長，並從產官學界延聘專家進入董事會，才使北醫稍稍穩住陣腳。三年後的夏天，謝獻臣連任第十屆董事長，並從北醫校友會中選出兩位校友進董事會，強化董事會功能，同時加速推動北醫的變革。這兩位被賦予重任的校友，一位是前海基會董事長洪奇昌，另一位則是李祖德。李祖德十分清楚，他和洪奇昌以北醫校友身分進入董事會，勢必引來舊有勢力的排擠，但他不忍母校長期陷在經營不善的泥淖裡，進而被其他醫學院迎頭趕上，抱著雖千萬人吾往矣的決心，勇敢「撩下去！」 *重生的關鍵多了李祖德、洪奇昌及多位肯做事的生力軍，北醫董事會功

能強化後，1996年可說是北醫發展史最具關鍵的一年。那年，北醫決定參與臺北市立萬芳醫院公辦民營的投標案，走出吳興街。萬芳醫院早在1989年黃大洲市長任內就已完工，但當時市政府不堪其他八家市立醫院長期虧損，一年要支出高達二十五億元的公務預算補助款，只好將萬芳醫院的經費凍結，暫時不敢開幕。這一拖就拖了三、四年，直到陳水扁入主臺北市府後，才在副市長陳師孟強烈主張下，決定改採OT方式，委託民間醫療機構經營。根據萬芳醫院OT案的招標合約：得標機構有九年的經營權，但前三年必須投資十億元，先繳交兩億元保證金；掛號必須比照其他市立醫院的低收費標準，虧損得不到任何公務預算補助；且第五年起，每年要將總收入的1%回

饋給臺北市政府。條件可謂相當嚴苛，被視為是很難經營的一家醫院。當時的北醫董事會中，就有不少董事不認為接手萬芳是件好事，也無人看好北醫體系能經營好這家被視為「賠錢貨」的公立醫院，但謝獻臣、洪奇昌、李祖德及校內中生代師生等堅持，標下萬芳醫院經營權，是讓北醫體系走出去的絕佳契機，唯有跨出這一步，才有未來。有鑑於當年北醫體系沒有核心醫療技術，重症醫療也不夠好，更缺乏所謂的名醫，很難和臺大、臺北榮總、三總、馬偕及長庚等醫學中心競爭，李祖德和邱文達才決定從萬芳醫院開始，希望先滿足大部分病人的需求，進而獲得他們的認同，站穩腳步。雖然投標過程並不順利，1996年8月，北醫還是如願標下臺北市立萬芳醫院第一期九年

的經營權，醫療版圖正式跨進文山區。2007年7月，北醫又取得署立雙和醫院BOT案的經營權，醫療版圖跨越新店溪，再往南延伸，一校三院的北醫體系成形，躍居國內最具規模的醫療體系之一。