medium中文介面的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列推薦必買和特價產品懶人包

打造360度行銷產品力：產品經理帶你直搗商業競爭核心

為了解決medium中文介面的問題，作者蔡伊芳 這樣論述：

　　作者蔡伊芳歷經10年專案管理與產品經理的實務淬鍊，不僅在台灣品牌大廠負責硬體產品，外商龍頭做北亞產品行銷策略經理，也在新加坡電商擔任營運部門的副理，多年來從產品、通路、行銷角度，在亞洲多國深度發展產品推廣戰略，擁有一套獨有的產品經理全貌觀。 　　她認為，深諳產品力的行銷才是王道，而產品力包含3種能力：（1）發掘需求的能力；（2）滿足需求的能力；（3）傳遞價值的能力。只要練就這些功夫，天下沒有不能賣的商品。   　　她固定在Medium上發表自己對「產品力」各種角度的思考，獲得廣大迴響，同時，她發現目前市面上許多產品與商業模式的案例分析，都是美國或中國的公司，未必符合台灣的市場環境與需求，

所以深入訪談5家一時之選的台灣科技公司，包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從創業主的故事出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計等議題，同時以產品經理的角度，分別就「市場趨勢」「商業模式」「營運策略」及「產品設計」等面向找出創新之處，並協助讀者診斷問題，提供全方位的行動策略，達到事半功倍的行銷產品力！ 本書特色 　　看完本書，你可以： 　　◎將產品力變成你的超能力 　　◎訓練產品經理的思惟模式 　　◎以三大產品力做行銷推廣 　　◎學習從老闆的角度看事情 名人推薦 　　王俊凱  奧丁

丁創辦人 　　李明元＆徐靜蕙  客意直火比薩創辦人 　　陳衍光＆黃貝蓉  潔客幫Co-founder 　　葉冠義  Uplive直播執行長 　　謝銘元  iFit＆ECFIT雲端CRM創辦人 　　（依姓氏筆畫排列） 好評推薦 　　Evonne 的訪談非常深入，對於區塊鏈的產業希望能透過她精闢的寫作，讓更多人瞭解這個技術的威力。——王俊凱 奧丁丁創辦人 　　過去外送對餐飲來說是個試煉，但現在有生態系能借力，Evonne在本書做了深入的剖析。——李明元＆徐靜蕙 客意直火比薩創辦人 　　打造產品的過程就是解決受眾的問題，使其價值極大化，怎麼做呢？看這本書就對了！——陳衍光＆黃貝蓉 潔客幫Co

-founder 　　從網紅經濟出發，精準剖析直播、遊戲化設計和內容變現的商業邏輯。 ——葉冠義 Uplive直播執行長 　　大家都以為做行銷和BD很炫很潮，但不懂產品，做個屁啊？！——謝銘元 iFit＆ECFIT創辦人 作者簡介 蔡伊芳（Evonne Tsai） 　　財金人、行銷人、科技人，台大財金系畢業後展開產品之路，目前任職於新加坡電商商業轉型部副理。 　　從新創公司的行銷專員做起，歷經菜鳥小PM，到負責軟體主產品線，創造公司下一個世代的旗艦型產品，占公司三分之一以上的營收，再到華碩擔任PM、瑞典商北亞產品行銷經理、電商商業轉型部副理，行銷與產品之路走了10年，大小公司通吃

，軟硬體產品兼施。 　　同時也是Medium人氣作家，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積數十萬閱讀，獲得許多按讚與讀者回饋。部落格追蹤人數破萬，中文世界第一，文章散見於數位時代、經理人、遠見、專案管理的生活思維等電子媒體，同時也受邀參與許多演講與組織培訓。Medium：medium.com/@evonneyifangtsai   〈前言〉產品力就是你的超能力    PART 1. 觀念建立篇  前公司給我的PM思維衝擊  當PM第一年學到的三件事     功能比人家少，價格比人家高，怎麼賣？     網路效應——商業模式中的必勝法寶   

 機會還是命運？KKday & Klook旅遊電商如何創新服務      PART 2. 實例解析篇  Uplive——從直播談內容商業模式與流量變現     直播的內容商業模式     直播流量變現——還有其他方式？     ★產品經理的觀點解析     產品設計：如何用遊戲化設計提高黏著度與打賞金額？     誰能勝任「直播產業的產品經理」？     ◆Evonne 互動式提問     ◆Evonne 這樣想……      潔客幫——從居家清潔看O2O平台的經營與困難    「潔客幫」的商業創新     如何「過五關」解決難題？    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式

提問    ◆Evonne 這樣想……      客意直火比薩——結合線上店&實體通路的新餐飲    實體店&線上店的創新結合    時代潮流讓外送更容易，成本風險更低    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……      iFit愛瘦身&B2B ECFIT——從B2C轉型B2B的策略思維與做法    垂直電商轉型大契機    Amazon 和 iFit為何要將內部系統推出去？    ★產品經理的觀點解析    為什麼蘋果和微軟難以在對方的領域攻城掠地？    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……          

                                                                                                               奧丁丁（TBC）——從日商數千萬美元投資談區塊鏈的原理及應用    SBI集團看見AI及區塊鏈的潛力    區塊鏈＝去中心化的數位帳本    為何奧丁丁用區塊鏈做旅宿後台？   何謂「智能合約」？    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……         〈後記〉做大事之前的拖延——為產品經理的1W&2H而戰  系列

緣起 今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！ 謝銘元／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 　　網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！ 　　今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業

經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。 　　以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵： 　　（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」 　　「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心

法，能夠跨業態、跨產業持續累積。 　　（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習 　　多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。 　　出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然

而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。 　　基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。 　　此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的

。 　　期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。 前言 產品力就是你的超能力 　　2017年底，我開始寫「Medium部落格」，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積了數十萬閱讀，得到許多按讚、回饋，內心除了非常感激，也一直希望能更有系統地輸出自己的經驗和觀點，與大家分享這十年產品經理之路上累積的分析架構與know-how。 　　扎實有料的台灣新創經驗 　　寫這本書的過程對我來說，也是一趟奇

幻之旅。出版社老闆同時也是創業家，在業界有強大的人脈，因此相較於其他分享枯澀理論的產品經理相關書籍，我有機會能更深入地訪談五家台灣新創公司的創辦人、執行長或董事長——包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從他們的創業故事與經驗出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新零售、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計……等議題，希望藉由實務經驗的分享，讓大家更容易理解與上手，從中獲取商業模式的架構與方法；而且相較於市面上許多「中國案例」或是「美國巨頭故事」，有許多政策背景與社會基礎的不同，這些都是扎扎實實的台灣經驗！ 　　每一家公司，

我都會介紹他們創業的故事、遇到了什麼問題、創辦人用什麼樣的思考模式解決或設計商業模式。接著，會以產品經理的角度，從四個面向討論——市場趨勢、商業模式、營運策略及產品設計，也就是從宏觀到微觀，以一個產品經理的觀點來總結這個商業案例。最後，針對每一個案例，都有一個練習問題，以及參考想法和大家交流。 　　書中還收錄一些產品經理相關短文（說短，其實也有兩、三千字……），這些文章有些尚未發表，有些是Medium部落格上獲得許多迴響的產品經理思維文章，希望也能做為產品經理相關概念與思維的補充分享。 　　十年職涯，建立一套產品經理全貌觀 　　在擔任專案管理與產品經理的職涯中，我待過光速成長、幾年內從數

十人到上櫃的新創公司，也在台灣品牌大廠負責硬體產品，還有外商龍頭做北亞產品行銷策略，目前在外商電商做營運產品經理……讓我自己也驚訝的是，在這十年的時光中，我歷經產品行銷、軟體、硬體，以及營運PM的角色，涵蓋代工、B2B、B2C和C2C的業務，軟體和硬體產品線也都接手過，在這許多的跨界與碰撞當中，我建立起一套思考與分析問題的架構，對於商業模式、營運策略也磨出了產品經理的眼光與直覺。 　　剛畢業那年，網路上關於產品經理的資訊還不是很多，但由於修了一門科技創業相關課程，遇到了厲害的業師，就懵懵懂懂地訂定志向－－我想要成為一名能獨當一面的產品經理！儘管一開始無法爭取到這樣的職位，先在新創公司的行銷部

門擔任專員，但我非常幸運，遇到了超強的產品經理S姊。 　　當時S姊雖不是PM，卻是行銷部門主管，她教我這個菜鳥如何辦行銷展覽，如何釐清各方的需求、掌握專案進度、控制風險，傳授過程與方式非常嚴格，至今仍是我深深感謝的人。就這樣歷經一年的焠煉，我成功做出了成績，讓公司看到我能做產品經理的潛力，因而成功轉為產品經理。 　　路從來不是鋪好讓你順順走，而是要靠自己闖出來的。在新創公司中有許多摸索，許多掙扎，我自費上課，考取PMP證照，希望能一窺系統化做PM的方法，也逐漸從小小的外包專案PM，做到公司轉型最重要新產品線的負責人，還參與公司Scrum制度的導入，將自己過去的思維打掉重練，學習做一個Pro

duct Owner，讓自己更貼近用戶的需求。 　　然而，我負責的新產品線在推出市場時，沒有得到應有的銷售成績。我不停問自己，這個產品設計比之前更好，更貼近用戶需求、更容易使用，做出這個產品的，都是公司一時之選的厲害團隊，我們合作無間，一起拚出了這個產品，為什麼銷售不佳？ 　　那時公司的氣氛很糟，業務和開發互相怪罪，但沒有人的說法讓人滿意。我離開公司，看看外面的世界，找答案。接著進入華碩，做家用IoT攝影機，從巨人的肩膀窺見行銷與通路的力量，也了解硬體產品與軟體產品完全不同的思維，然後認清這不是我要的（笑）。 　　之後進入瑞典商公司，擔任北亞的Product Marketing，一個跨足

PM與行銷的角色，在頻繁的各地飛行、與通路合作夥伴討論商業策略的過程中，我成功讓一個大家都不看好的產品連續兩年翻倍成長，也逐漸解答了多年以前心中的疑問：為什麼當年那個傾盡全公司菁英資源的產品會賣不好？ 　　我們做了新的產品，要打新的市場，但是我們研究的TA還是既有的客人，我們的通路還是既有的通路，我們的行銷管道還是針對既有的這些人，對這些人來說，重新學習一套產品的摩擦力是很大的，即使新產品更好用、更穩定，他們還是寧願守著既有的介面，用熟悉的方式賣產品。我們做新產品，應該是要開拓新的市場與通路，用全新的思維經營與溝通，至此，我才終於有自信說，我有了一點點產品經理的全貌觀。 　　如何讓「產品力

」成為你的「超能力」？ 　　我的腳步沒有停歇，對於當時所處的監控產業已經相當熟悉，卻想參與一個發展更快、能帶來更多成長的產業，因此我投入成長飛快的電商，做運營PM，負責金流整合以及流程優化。 　　在電商快速的步調與全然不同的工作內容中，我體會了運營PM與產品PM的不同思維，也重新認知到使用者體驗到底是什麼、重要性是什麼；同時，我也學會更數據化地分析獲客成本、用戶終身價值、用戶流失率等重要數據，並做出商業決策。 　　這本書想分享的，就是我在這十年來的產品經理生涯中，歷經新創、品牌大廠、跨國外商等不同的PM角色之後，我得到的方法論與想法，希望能解答這些在產品開發與推廣上常見的疑惑，同時，我也

希望能藉由介紹台灣新創案例，讓大家能同時認識這些台灣了不起的新創公司，也熟悉概念的使用。 　　我認為「產品力」包含三種能力： 　　一、發掘需求的能力：也就是洞察設計思考的能力。 　　二、滿足需求的能力：也就是專案管理與協作能力，這也包含觀看全局，用策略思考「控場」的能力。 　　三、傳遞價值的能力：也就是看到事物的優點與價值，並能整合外部資源，將價值送到用戶面前，讓客戶買單的能力。 　　感恩讓這本書成功出版的每一個人！並期許這本書能讓讀者們經由認識這些新創公司的創業故事，學習「如何從老闆的角度看這三件事」。我相信有這樣能力的人，無論是不是做為產品經理，在職場上都會是一時之選！我很幸運在職涯

成長的過程中，以產品經理作為志向，時刻磨練我的產品力，祝福您們看完這本書都能有所成長！ 前公司給我的PM思維衝擊曾在一個關於支付的研討會議上，討論到信用卡交易「動態密碼驗證」的優化——目前需要跳轉到另一頁做密碼驗證，之後可以留在同一頁，用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動（說不定你根本沒意識到有跳轉頁面），卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一。因為多跳轉一頁，可能等於更多的用戶流失率。聽著聽著，我的腦袋突然啪嚓一聲，把一些想法串起來了！雖然這些想法之前都知道，卻是第一次有架構地串起來，值得開心記錄一下。終於懂了！那些讓人難以理解的決策 之前做PM時，常常對一些公司的決策與優先順序，覺得難

以理解。例如在新創公司，早期起家的軟體介面複雜難用，客戶抱怨連連，也要花很多時間做教育訓練，甚至每次產品要發布時，介面上的問題卻都還是low priority不解。我曾經一咬牙發憤圖強，花超大力氣把所有軟體中的UI問題全部掃出來、整理給RD，希望他們可以排一個版本，一次改一改。只可惜最後永遠在waiting list當中，天涯地久有時盡，此版本綿綿無絕期。然而，公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求，動輒干擾原本的上線計畫或roadmap，突然決定插隊，甚至用疊床架屋的方式，也要把客製化功能架上去。在硬體品牌廠時，公司會為了硬體省幾毛錢，花超級大的開發資源，譬如為了省一些記憶體，把程式東砍

西砍、東塞西塞，結果韌體一有什麼安全性升級或功能更新，哇，空間不夠了，再度耗費研發資源，對韌體東砍西砍、東塞西塞，超辛苦也沒省幾毛錢，多放一點buffer避免之後升級問題不好嗎？反觀，公司花錢做樣品的mockup或行銷彩盒卻毫不手軟，一個外觀的mockup幾萬元一直重複修、重複做；一個彩盒比元件還要貴很多很多很多，且使用者一拿到就丟了，還是要做到超漂亮、加亮面、多彩或選用特殊材質。在電商時，反而是用戶體驗變得超級無敵重要（對敝司來說更是無上天條），為了很微小的體驗差距（例如頁面是要內嵌還是跳轉），為了讓用戶所花的步驟少一步，或少填一些資訊，甚至多花好幾倍的開發人力、成本，或是造成許多後續的處理

麻煩都沒關係。

medium中文介面進入發燒排行的影片

在斑馬魚中利用大小及電荷相關的中孔洞二氧化矽奈米粒子穿過血腦屏障

為了解決medium中文介面的問題，作者朱有泰 這樣論述：

中文摘要背景血腦屏障（Blood-Brain Barrier, BBB）是一種高度選擇性的細胞屏障，它嚴格控制中樞神經系統的微環境以限制物質通過，這是提供治療性藥物治療腦部疾病的主要挑戰。本研究旨在開發無需外部刺激或受體蛋白綴合的中孔洞二氧化矽奈米粒子 (MSNs) 的簡單表面修飾，使其表現出臨界表面電荷和尺寸，允許它們在大腦中穿過BBB。方法氨催化的溶膠-凝膠工藝用於合成 MSNs，並進一步進行聚乙二醇化。通過使用穿透式電子顯微鏡 (TEM)、動態光散射儀 (DLS)和介面電位量測儀（Zeta potential Analyzer）對MSNs進行物理表徵驗證。通過使用流式細胞術進行細胞吞噬

。在斑馬魚中研究了跨BBB的阿黴素 (Dox)的藥物遞送和釋放。通過LC/MS質譜分析的蛋白質冠冕用於驗證MSNs的蛋白質吸附對BBB 滲透的影響。結果合成了8種具有正負電荷和兩種不同尺50和200 nm的MSNs。各種類型的MSNs的表徵顯示出均勻的中孔結構，具有從+ 42.3到- 51.6 mV的各種表面電位。共軛焦顯微鏡量化結果表明，與其他帶負電荷的MSNs （N2、N3 和 N5-RMSN50@PEG/THPMP）相比，在斑馬魚胚胎的腦血管外可以顯著觀察到N4-RMSN50@PEG/THPMP。然而，在大腦中幾乎沒有發現帶正電荷的MSNs （P1 和 P4-RMSN50@PEG/T

MAC），這表明帶負電荷的 MSNs可以成功地穿透 BBB。此外，當尺寸增加到 200 nm 但保持與50 nm N4-RMSN50@PEG/THPMP相似的表面負電荷，在斑馬魚的大腦中未發現N4-RMSN200 @PEG/THPMP。這些結果表明，基於MSNs的BBB傳輸是以電荷和大小相關的方式進行的。阿黴素 (Dox)加載N4-RMSN50@PEG/THPMP後，裝載量為5.57± 0.22 wt. %，裝載效率為78.13±3.07 %。毒性試驗表明奈米粒子可以降低Dox的藥物釋放，從而提高斑馬魚的存活率。此外，通過載有Dox的N4-MSN50@PEG/THPMP在斑馬魚中實現了Dox

在大腦中的藥物輸送和藥物釋放。流式細胞儀顯示N4-RMSN50@PEG/THPMP幾乎沒有細胞吞噬。蛋白質冠冕分析評估了轉運蛋白 （如Afamin和載脂蛋白E）對BBB滲透的作用，驗證了N4-RMSN50@PEG/THPMP可以穿過BBB。結論通過這種簡單的方法，我們證明了具有臨界負電荷和大小的MSNs可以克服治療藥物分子的BBB限制特性；此外，它們的使用還可以減緩藥物在大腦中的釋放，降低大腦外周毒性。關鍵詞血腦屏障 (BBB)、中孔洞二氧化矽奈米粒子 (MSNs)、斑馬魚、阿黴素 (Dox)、蛋白質冠冕。

Google創投認證！SPRINT衝刺計畫：Google最實用工作法，5天5步驟迅速解決難題、測試新點子、完成更多工作！

為了解決medium中文介面的問題，作者傑克．納普約翰．澤拉斯基布雷登．柯維茲 這樣論述：

Google創投認證！Google最實用的工作方法 ————SPRINT衝刺計畫———— 所有產業、所有規模的企業甚至個人都適用！ 5天5步驟高效率工作流程 迅速解決難題・測試新構想・完成更多任務・加快工作速度 「如果六年前我回國開始做新事業時就有這本書的話， 今天我的成就一定會比現在高很多。」 ────翟本喬｜和沛科技總經理 《紐約時報》暢銷書｜AMAZON網路書店暢銷書｜《華爾街日報》暢銷書 《Inc.》雜誌推薦2016年必讀商業書 AMAZON讀者★★★★★推薦 ● Gmail、Google Search、Google X、Chrome⋯⋯等知名產品的各種項目，都

通過了「衝刺計畫」的考驗才推出，並且大獲成功！ ●眾多優秀的新創公司創辦人都曾運用「衝刺計畫」做決策，包括：23andMe創辦人沃西基（Anne Wojcicki）、Twitter／Blogger／Medium創辦人威廉斯（Ev Williams），以及YouTube創辦人赫利（Chad Hurley）與陳士駿⋯⋯等。 ●Google創投（GV）利用「衝刺計畫」，檢驗超過100家新創公司的商業構想、解決了營運上的各種難題，包括：藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）、Nest、Flatiron Health和 Medium⋯⋯等，涵蓋各種類型的公司與產品，從醫療、保健、金融到零售

業者都適用！ 　　「SPRINT衝刺計畫」，是Google創投團隊認證的獨特5天5步驟工作流程，藉由設計、建立原型和邀請顧客實地測試構想，在5天內就能解決各種商業難題；並且已在Google內部及超過100家新創公司證實有效！ 　　企業家與領導者，每天都必須面對並回答許多重大問題，例如：哪些地方最值得投注資源、集中努力，又該如何開始？你的構想在現實中看起來會如何？要經過多少次會議和討論，才能確保你獲得的是正確的解決方案？ 　　現在，有一種確實可靠又十分迅速的方法能回答上述問題——正是SPRINT衝刺計畫。 　　設計師納普（Jake Knapp）在Google工作時，創造了一種獨

特的問題解決方法，他稱之為「衝刺計畫」（sprint），Google把它應用在Google Search、Gmail、Chrome、Google X的各種項目上，讓許多構想在現實中大獲成功。納普加入GV後，與設計師暨合夥人柯維茲（Braden Kowitz）和澤拉斯基（John Zeratsky）聯手，三人除了更完善衝刺計畫的流程，也針對GV投資的新創公司進行了超過100次的衝刺計畫，包括藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）、Nest、Flatiron Health和 Medium等。 　　他們親眼看到，衝刺計畫可以幫助所有類型的公司克服難題，從醫療、保健、金融到零售業者都不例

外。更棒的是，衝刺計畫並不是只能用來開發產品，也可以用於排定優先次序、研擬行銷策略，甚至是替公司命名。超過百次的實證證明，衝刺計畫一次又一次地凝聚團隊，並賦予各種構想生命力。 　　本書是來自Google內部最實用的工作手冊，可用於回答各種商業問題，適合任何規模的企業、團體甚至個人，從小型新創公司到財星百大公司（Fortune 100），從教師到非營利組織都適用。任何人凡是面臨重大機會、問題或構想難以抉擇，而且必須迅速找到答案時，都能從本書獲得幫助！ 王伯達  財經作家 林弘全  濕地創意實驗基地總經理 徐有鍵  MUZIK Online副營運長 許毓仁  TED╳Taipei創

辦人 翟本喬  和沛科技總經理 詹益鑑  AppWorks合夥人 鄭國威  泛科學總編輯 ────好評推薦（按姓氏筆畫排序） 這本書不是只講一些空泛的原則或理論，而是把實際的步驟詳細列出，讓創業者容易遵循。這些步驟對於新創事業來說，不管是創業還是大公司的內部創業，都是寶貴的經驗累積出來，智慧和血汗的結晶。而作者也很貼心地把可以有彈性的部分，和必須堅守的原則一一標明，讓讀者在使用時可以很明確地判斷，不會墨守成規而格格不入，也不會天馬行空而謬以千里。如果六年前我回國開始做新事業時就有這本書的話，今天我的成就一定會比現在高很多。——翟本喬｜和沛科技總經理 對創業者來說，最珍貴的資產是自

己的腦力跟時間，然而我們也最常因為瑣事，因為分心，因為太多其他工作，而把資產白白浪費掉。Sprint衝刺計畫很像是近年流行的黑客松或是創業週末，但比前者多了針對目標用戶的在乎與體察，也比後者來的實際可行。我已經決定要定期與團隊一起來「衝刺」了。——鄭國威｜泛科學總編輯 成功沒有必然原因，但是往往都是在找不出問題去制定計畫上耗費太多時間。我最喜歡本書將一般人的通病：「不會問問題」、「問不對問題」點出。透過一步步的方法，建立起問問題的邏輯，將問題成為計畫的架構。——徐有鍵｜MUZIK Online副營運長 所有創業者與產品經理人最大的敵人是時間，最大的難題是如何切入市場。由Google創投

內部誕生的這套衝刺計畫，透過系統化的流程與精密設計的時程，讓決策者與開發團隊在五天之內得以設定產品原型，快速推出足以驗證的使用者介面或商業模式，就算假設錯誤你也只消耗五天時間，值得所有面對市場難題與時間壓力的創業者及經營者學習與體驗！——詹益鑑｜AppWorks合夥人 正如我一名同事說：不要追求做好準備，開始做吧。傑克．納普和他在Google創投的團隊藉由辛苦得來的經驗，已經研擬出一種高效和實用的方法，可以幫助你解決產品、服務和使用者體驗的設計難題。請看這本書，然後試用衝刺計畫流程。——提姆．布朗Tim Brown｜IDEO公司執行長，《設計思考改造世界》（Change By Design

）作者 如果你想更快地創造出更好的產品，請看這本書，並遵循它的指示。——埃文．威廉斯Ev Williams｜Medium、Blogger、Twitter創辦人 成功的關鍵往往在於建立正確的習慣。但哪些習慣效果最好？本書提供了一些有用的方法，可以幫助我們產生構想、解決問題、檢驗方案——以及找到那些可帶給我們各種正確行為的正確小習慣。——查爾斯．杜希格Charles Duhigg｜《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）作者 本書要教你的是一個只需要5天時間就能解決難題的新方法。書中充滿了既有幫助又有趣的故事，讓你更容易就能上手。你還能從一本書裡得到更

多嗎？我真希望所有的商業書都像本書一樣有用。——丹．希思Dan Heath｜《零偏見決斷法》（Decisive）共同作者 本書提供一套將促成變革的方法，無論是新創公司還是大型機構，都能用它來檢驗構想。只需要五天時間，你就能從構想、原型走到決策階段，可以替你和你的團隊節省無數時間和金錢。所有類型的創業者都應該看這本書。——艾瑞克．萊斯Eric Ries｜《精實創業》（The Lean Startup）作者 我認識的每一位企業領袖都擔心一件事：我們行動夠快嗎？傑克．納普的衝刺計畫流程天才之處，在於它能告訴你：這樣一步步去做，你就能迅速解決大問題並完成重要工作。在這個運轉速度愈來愈快的世界，

衝刺計畫能解決困擾企業的許多問題。——貝絲．康斯托克Beth Comstock｜奇異公司商業創新副主席 作為Google創投的設計合夥人，三位作者精通創新之道。在本書中，他們揭露了科技巨人解決問題的獨特方法。——《Inc.》雜誌 作者簡介 ｜Google創投團隊｜   傑克．納普Jake Knapp 　　Google創投（GV）的「衝刺計畫」（sprint）流程創造者，已執行上百次的衝刺計畫，涵蓋新創企業如Medium、Nest、23andMe和Flatiron Health。曾任Google設計師，主導從Gmail、Google X到Chrome等所有項目的衝刺計畫工作。   約翰

．澤拉斯基John Zeratsky 　　加入GV前，是YouTube首席設計師及FeedBurner創始團隊成員之一（該公司於2007年被Google收購）。在GV已參與超過百家公司的衝刺計畫，也為《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《快速企業》（Fast Company）、《連線》（Wired）等撰寫有關設計與生產力的文章。曾於威斯康辛大學修讀新聞學，目前與太太住在舊金山。   布雷登．柯維茲Braden Kowitz 　　2009年建立GV的設計團隊，首創創投公司的「設計合夥人」角色。已為近兩百家新創公司的產品設計、徵才與團隊文化提供建議。加入GV前，曾領導多項

Google產品的設計，包括Gmail、Google Apps for Business、Google Spreadsheets和Google Trends。 譯者簡介 許瑞宋 　　香港科技大學會計系畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯和責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《資本社會的17個矛盾》（重譯版）、《交易本事》、《聯盟世代》和《打開狄波諾的思考工具箱》等書。   　　｜譯者之言｜www.facebook.com/victranslates 前言｜衝刺計畫，是這樣開始的。 序章｜飯店裡的機器人 做好準備Set th

e Stage 1｜難題 選一個重要問題 2｜團隊 找一名決策者、一名促進者和多元的團隊成員 3｜時間和空間 騰出五天並找個合適的場所 星期一Monday 4｜以終為始 定出一個長期目標 5｜示意圖 畫出問題的示意圖 6｜請教專家 訪問隊友和其他專家 7｜目標 為衝刺計畫選擇一個焦點 星期二Tuesday 8｜重新組合並加以改良 檢視舊點子，尋找靈感 9｜畫出方案草圖 在紙上擬出具體的解決方案 星期三Wednesday 10｜決定 在避免團體盲思的情況下選擇最佳方案 11｜比拼 保留相互競爭的構想 12｜分鏡腳本 擬定原型製作方案 星期四Thursday 13｜模擬 只需要做出逼真的外

觀 14｜原型 找對工具，然後分工解決 星期五Friday 15｜小數據 五名顧客就能貢獻寶貴的洞見 16｜訪問 問對問題 17｜吸取教訓 找出形態，規劃下一步 起飛Liftoff 幫助你起步的最後叮囑 檢查表Checklists 常見問題 致謝   前言 衝刺計畫，是這樣開始的。 　　多年前，我曾經有工作效率不彰的問題。 　　2003年，我太太生下我們的第一個孩子。我回到公司時，希望自己的工作時間能過得有意義，一如我和家人相處的時間。我仔細檢視我的各種習慣，發現自己並沒有把力氣花在最重要的工作上。 　　我因此開始調整工作方式，希望達到理想的狀態。我閱讀一些討論工作效率的

書。我做了一些試算表追蹤自己對工作效率的感受，比較早上運動或午休時段運動、喝咖啡或喝茶是否影響我的工作效率。我花了一個月，試驗五種不同的待辦事項清單。沒錯，這種分析相當古怪。但我一小步一小步地增強了自己的專注程度和工作條理。 　　2007年，我在Google找到一份工作，並且發現這裡的文化對一個「流程狂」來說堪稱完美。Google鼓勵員工試驗，不只是試驗產品，還試驗個人和團隊所運用的方法。 　　我變得非常熱衷於改善團隊工作流程（沒錯，這同樣有點古怪）。我首先嘗試的，是與工程師團隊做腦力激盪。一群人做腦力激盪，每個人都大聲喊出自己的想法，是非常有趣的事。幾個小時後，我們就收集到大量的便利貼（

上面寫著各種構想），所有人士氣高昂。 　　但有一天，我們正在做腦力激盪時，一名工程師打斷了這過程。他問道：「你怎麼知道腦力激盪有效呢？」我有點不知道怎麼回答，因為真相令人尷尬：之前我做過調查，了解參與者是否喜歡腦力激盪活動；但我並沒有測量實際的結果。 　　因為這件事，我檢視了過去腦力激盪活動的結果。我注意到一個問題：我們最終採用而且成功的構想，不是在眾聲喧嘩的腦力激盪中產生的。最好的構想來自其他地方。但來自哪裡呢？ 　　個人產生構想的方式其實一直沒變─他們的點子，是坐在辦公桌前、在咖啡店等人或在淋浴時想出來的。個人產生的點子確實比較好。腦力激盪活動的興奮感消失之後，活動產生的構想根本比不

上個人想出來的。 　　這可能是因為腦力激盪活動的時間太短，不足以讓參與者深入思考。也可能是因為，腦力激盪的結果只是一些紙上的構想，而不是實際的東西。我針對自己的做法想得越多，看到的缺點就越多。 　　我比較腦力激盪活動和我自己在Google的日常工作。我最好的工作表現，出現在我面對巨大難題，而且時間緊迫的時候。 　　2009年就有這樣一個例子。Gmail（Google提供的電子郵件服務）工程師巴席格（Peter Balsiger）提出了一個自動組織電子郵件的構想。我覺得這個名為「優先收件匣」（Priority Inbox）的概念很好，於是找來另一名工程師陳安妮（Annie Chen）一起研

究。不過，安妮只同意投入一個月。如果我們無法在這段時間內證明這個構想可行，她就會轉投另一個專案。我當時確信一個月的時間不夠用，但因為安妮是優秀的工程師，我決定接受她的條件。 　　我們把這個月分成四個工作週，每週提出一種新設計。安妮和巴席格做出產品原型，然後在一週快結束時，我們安排數百人測試這款設計。 　　這個月結束時，我們已經找到一種人們能明白、而且想用的設計。安妮留下來領導優先收件匣團隊。就這樣，我們完成了設計工作，而且所用的時間遠遠短於正常情況。 　　數個月後，我到斯德哥爾摩探訪在當地工作的Google同事拉切貝爾（Serge Lachapelle）和德拉格（Mikael Drugg

e）。我們三人希望試驗在網路瀏覽器中執行視訊會議軟體。我只能在當地逗留數天，因此我們盡可能快速地工作。結果在我離開斯德哥爾摩時，我們已經做出了可用的產品原型。我們用電子郵件把它寄給同事，開始用它來開視訊會議。幾個月後，整家公司都在用它了。（後來這個應用程式經過改良，以Google Hangouts的名稱推出。） 　　我認識到，在這兩個專案中，我的工作效能遠高於我在日常例行工作或任何一次腦力激盪活動中的表現。差別在哪裡呢？ 　　首先，在這兩個專案中，我有時間獨立地構思概念，不像那些喧喧嚷嚷的群體腦力激盪。不過，我並沒有太多時間。緊迫的期限迫使我集中精神。我沒有餘裕去想太多細節，或是像平日那樣

被次要的其他工作纏住。 　　另一個關鍵要素是人。工程師、產品經理和設計師全都在一個房間裡，各自努力解決自身領域的問題，並且隨時回答其他人的問題。 　　我重新思考那些團隊集思活動。如果我加入這些神奇元素（專注於個人工作、有時間做產品原型，以及不可迴避的期限），會有什麼效果呢？我決定把這種做法稱為設計「衝刺計畫」（sprint）。 　　我為我的首次衝刺計畫，擬定了一個粗略的時間表：花一天時間分享資訊和草擬構想，四天時間做產品原型。Google各團隊展現歡迎試驗的傳統精神，支持我這項試驗。我領導了Chrome、Google Search、Gmail和其他專案的衝刺計畫。 　　這過程令人興奮。

這些衝刺計畫證實可行。我們藉此測試、改善和執行構想，而最令人欣慰的是，這些構想在現實中往往成功了。衝刺計畫的步驟傳遍了整個Google：由一個團隊傳到另一個團隊，一個分部傳到另一個分部。Google X（Google的秘密實驗室）的一位設計師對這方法感興趣，她因此替廣告部門的一個團隊進行了一次衝刺計畫。這個廣告團隊又向他們的同事講述這個方法，衝刺計畫於是流傳出去。很快的，我聽到我沒見過的人在談論衝刺計畫。 　　在這過程中，我犯了一些錯誤。我的第一次衝刺計畫有40個人參與─人多到荒謬的地步，幾乎讓衝刺計畫還沒開始就失控了。我調整了耗在構思和製作產品原型上的時間。我了解什麼事情做得太快、什麼做得

太慢，最後把速度調整到剛剛好。 　　數年後，我與馬里斯（Bill Maris）見面討論衝刺計畫。他是Google創投（Google Ventures，以下簡稱GV）的執行長；GV是由Google成立，用以投資新創公司的創投公司。馬里斯是矽谷最有影響力的人之一，但你從他不拘小節的行為舉止是看不出來的。我見他的那天下午，他的裝扮很典型：戴一頂棒球帽，穿一件與佛蒙特州有關的T恤。 　　馬里斯想把衝刺計畫用在GV投資的新創公司上。新創公司的資金，通常只夠讓他們認真嘗試推出一款產品。因此對他們來說，開發和推出產品有很高的風險，而衝刺計畫可以幫助他們評估自己是否走對路。進行衝刺計畫既可以賺錢，也可以省

錢。 　　但為了讓衝刺計畫有效，我必須調整它的步驟。在那時，我思考個人和團隊的生產力問題已有數年之久，但對新創公司和其業務問題則近乎一無所知。不過，馬里斯的熱忱說服了我，讓我相信GV是個適合應用衝刺計畫的地方，也是適合我工作的地方。他說：「我們的使命，是尋找地球上最出色的創業者，幫助他們改善這個世界。」我無法抗拒他的邀請。 　　在GV，我有三名設計工作夥伴：布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）、約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）和麥可．馬格里斯（Michael Margolis）。我們攜手合作，開始把衝刺計畫應用在新創公司上，試驗衝刺計畫的步驟，並檢視結果以設法改善具體做

法。 　　本書闡述的概念，來自我們整個團隊。布雷登．柯維茲為衝刺計畫引進以故事為中心的設計概念─這是一種非傳統的做法，重視整體顧客體驗而非個別元素或技術。約翰．澤拉斯基帶來「以終為始」的概念，讓每一次的衝刺計畫都能回答新創公司最重要的問題。布雷登和約翰擁有我欠缺的新創公司和商業經驗，他們改造了衝刺計畫的流程，讓每一次的衝刺計畫都能找到更好的焦點，並做出更明智的決定。 　　麥可．馬格里斯鼓勵我們，以現實世界的測試來完成每一次的衝刺計畫。他進行顧客調查─一般可能需要數週的時間來規劃和執行─但他找到了只需一天就能得出明確結果的方法。這是了不起的成就，我們不必再猜測自己的方案是否可行了。每一次的衝

刺計畫結束時，我們就能得到答案。 　　此外還有丹尼爾．柏卡（Daniel Burka），他曾自行創立兩家公司，後來一家賣給了Google，而他自己也加入了GV。我第一次向他說明衝刺計畫的流程時，他持懷疑態度。如他後來所言：「當時我覺得那是一堆管理方面的廢話。」但他同意試著進行一次。「在那次衝刺計畫中，我們不講廢話，只花了一個星期，就做出一些抱負不凡的東西。我迷上了這個方法。」贏得丹尼爾的支持後，他以創業的親身經驗，以及對胡說八道的痛恨，幫助我們不斷改善衝刺計畫的流程。 　　2012年，在GV進行第一次衝刺計畫之後，我們經由試驗，調整了做法。起初我們以為快速研究和製作產品原型的做法，只對大眾

市場產品有效。如果顧客是醫療或金融等領域的專家，我們還可以這麼快完成評估嗎？ 　　出乎我們意料的是，五天的衝刺計畫流程確實靠得住。它適用於所有類型的顧客，從投資人到農夫，從腫瘤科醫師到小企業主都不例外。它也適用於各種產品，包括網站、iPhone app、紙本醫療報告和高科技硬體。而且它並不是只能用來開發產品。我們曾經應用衝刺計畫來排定優先次序、研擬行銷策略，甚至是替公司命名。衝刺計畫一次又一次地凝聚團隊，並賦予各種構想生命力。 　　最近幾年間，我們的團隊有空前的機會去試驗和驗證我們對工作流程的想法。我們針對GV投資組合中的新創公司，進行了超過一百次的衝刺計畫。我們與一些傑出的創業者合作，從

他們身上學到許多東西；包括23andMe的創辦人沃西基（Anne Wojcicki），推特（Twitter）、Blogger和Medium的創辦人威廉斯（Ev Williams），以及YouTube的創辦人赫利（Chad Hurley）和陳士駿。 　　一開始，我只是想辦法要讓自己的工作時間花得有效率、有意義。我希望能專注於處理真正重要的事，避免浪費時間─對我自己、我的團隊和我們的顧客，都是如此。逾十年之後的今天，衝刺計畫的流程一再幫助我達到這個目標。我對於自己可以利用這本書，與各位分享衝刺計畫的方法，感到非常雀躍。 　　幸運的話，你是因為一個大膽的願景而選擇自己的工作。你希望在現實中實踐這

個願景，無論它帶給世人的，是一個訊息，一種服務、體驗、軟體或硬體，甚至是一個故事或一種想法（就像本書）。但是，實踐願景是困難的。我們很容易陷入各種磨難之中，例如沒完沒了的電子郵件、無法達成的期限、消耗精力的會議，以及基於可疑假設的長期計畫。 　　但這種困境並非無可避免。衝刺計畫提供了一套方法，可以用來解決大問題、測試新構想、完成更多任務，以及加快工作速度。衝刺計畫也能在這個過程中帶給你更多樂趣。換句話說，你絕對應該試著為自己開展一次衝刺計畫。我們開始吧。 ——傑克．納普 舊金山，2016年2月

微型電網分層控制策略研究

為了解決medium中文介面的問題，作者張泉泉 這樣論述：

微型電網(Microgrid)作為一種高效利用可再生能源分散式發電(Distributed Generation)的方法，可被用於解決偏遠地區的發電問題或為關鍵負荷提供不間斷供電。為了保證微型電網的可靠性和經濟運行，首要任務是維持系統電壓/頻率穩定和實現分散式發電單元之間功率的精確分配。微型電網通常運行於中低壓電力系統中，其線路阻抗主要呈現電阻電感性，傳統的P-f/Q-U下垂控制(Droop Control)性能不佳，雖然可通過採用虛擬複阻抗(Virtual Complex Impedance)的方法，使線路阻抗中的電阻分量被虛擬負電阻抵消。但由於存在線路阻抗參數漂移和估計誤差等問題，若虛擬

負電阻設計不當會導致系統不穩定。本文根據中低壓微型電網的線路參數特點，採用P-U/Q-f下垂控制，並且在控制迴路中引入由虛擬負電感和虛擬電阻組成的虛擬複阻抗，其中虛擬負電感用於減小系統阻抗中電感分量引起的功率耦合(Power Coupling)，虛擬電阻用於增強系統中的電阻分量，並且調整阻抗匹配度以提高功率分配精度。然而此作法功率分配仍然會受到系統線路阻抗參數的影響。此外，下垂控制結合虛擬阻抗方法易引起電壓偏差問題。因此本文研究了一種新型的基於虛擬複阻抗的穩壓均流控制方法，在不受線路阻抗參數變化影響的情況下實現精確的功率分配，並且提高電壓品質。本研究同時建立基於所提出方法的微型電網系統小信號模

型(Small-Signal Model)，用於分析系統的穩定性和動態性能，同時為控制器參數的設計提供理論依據。分析結果表明，所提出方法對線路阻抗參數漂移和估計誤差具有強健性，並且使系統具有較大的穩定裕度和較快的動態響應速度。再者，本文針對微型電網併聯逆變器的有功功率分配和電壓偏差問題探討，基於全域滑動模式控制(Total Sliding-Mode Control)技術重新設計功率-電壓下垂控制器和內迴路電壓調節器。首先，針對功率-電壓下垂控制回路，定義有功功率與公共耦合點(Point-of-Common-Coupling)電壓幅值之間的下垂控制關係誤差。然後通過採用全域滑動模式控制以獲得新的

下垂控制關係，從而同時實現有功功率分配和電壓幅值恢復。由於全域滑動模式控制方案可為系統提供快速的動態性能和強健性，高精度的暫態有功功率分配也可在不受線路阻抗影響的情況下被實現。更進一步，本文針對微型電網提出基於自我調整模糊類神經網路(Adaptive Fuzzy Neural Network)的分散式二級控制(Distributed Secondary Control)方案，以實現電壓/頻率恢復和最優功率分配。首先，建立微型電網動態系統模型，該模型由逆變器介面分散式電源模型和微型電網電力網絡模型組成，其中分散式電源模型可通過具有最優有功功率分配方案的初級控制器的動態模型來表示。微型電網電力網絡

模型由潮流動態模型和負荷模型組成。然後定義基於一致性演算法的誤差函數，並提出基於模型的全域滑動模式控制技術來處理同步和跟蹤問題。為達到無須詳細動態控制設計，本文設計自我調整模糊類神經網路方案來模擬全域滑動模式控制律，以繼承其快速動態響應性能和強健性。同時，所提出的自我調整模糊類神經網路控制方法可以解決全域滑動模式控制對微型電網動態模型精確資訊的依賴。藉由投影演算法(Project Algorithm)和李雅普諾夫穩定性(Lyapunov Stability)定理，推導模糊類神經網路的參數自我調整調節律，以保證基於自我調整模糊類神經網路的分散式二級控制系統的穩定性。本文所提出方法的有效性和優越性

將通過數值模擬和實驗進行驗證。