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無止境的世界：腓力二世的西班牙和歷史上第一個“日不落帝國”

為了解決eva除毛評價的問題，作者（美）休·托馬斯 這樣論述：

西班牙帝國的締造非一人之力、一日之功。但是，迄今為止，鮮少有人講述西班牙在16世紀後半葉征服歷程中富有戲劇性的人類故事。從巴拉圭、普拉特河到墨西哥尤卡坦，再到智利，休·湯瑪斯以流暢的敘事風格書寫了西班牙帝國征服美洲的歷史，並記述了西班牙與法國在佛羅里達半島的戰爭，以及16世紀60年代西班牙大軍橫渡太平洋征服菲律賓的征程。圍繞歷史主線，書中還描繪了大量鮮活的人物——他們遠離故土，以為西班牙獲得榮耀為己任。除西班牙征服者之外，大量總督、法官、貴族、大主教和宗教法庭檢審官，還有各色各樣的行政長官輪番登場，他們在西班牙之外的土地上開始新生活，追尋愛情和財富，相互合作又彼此競爭。 這段歷史中的核心人物

是西班牙國王腓力二世。他受過良好的教育，被同時代人稱為“世界獨裁者”；他樂觀而虔誠，熱衷於藝術和收藏；他將權力的觸角伸展到新大陸，但一生很少離開馬德里城外埃斯寇里亞爾建築群中的皇家宮殿；他繼承了父親查理五世的巨大權力，但覺得自己不配使用它。毫無疑問，他近42年的統治永遠地改變了世界的面貌。新西班牙原始探險家的後代也和他們的國王一樣，擁有自己從未參與征服的土地，行使著自己從未參與追求的至高權力。還有美洲的羅馬天主教會領袖，他們鉤心鬥角，為的就是能在新興的美洲耶穌會佔據有利地位。 然而，伴隨著堅船利炮帶來的驚心動魄的故事，荒謬的事情也層出不窮：新西班牙富裕的享樂主義者沉迷於舉辦奢華派對；腓力二世

的顧問大臣諫言鼓動他入侵中國，桑切斯神父甚至稱“對世界歷史上任何一位君主來說，沒有比這更偉大的事業了”。最後，休·湯瑪斯介紹了西班牙帝國在美洲侵犯勞工權利引發的第一樁訴訟，以及美洲地區開明的統治者和種植園主如何嘗試解決這類問題。“在朕的土地上，太陽永不落下。”這是查理五世對其征服願景的概述，也是“日不落帝國”的由來，其野心在腓力二世時期得以實現。如何評價這個帝國的好壞？這是一部充滿勇毅與幻想的史詩，抑或是一部新世界人民被奴役的血淚史？休·湯瑪斯一方面驚歎於西班牙征服者攫取土地之神速，一方面也揭示出西班牙人就他們是否有權統治別國人民意見不一：一些人在征服中盡顯殘酷無情，另一些人則受到良知的折磨而

保持克制。總之，這是一部關於征服與繼承的歷史，關於其功過的評說永遠不會停止。 引言 v 序言 xi 第一卷 舊西班牙 1 第一章 開明專制君主腓力二世 2 第二章 腓力二世的官僚治國 19 第三章 腓力二世和他的帝國 30 第四章 帝國的神權政治 44 第五章 來自耶穌會的挑戰 64 第二卷 西班牙帝國 79 第六章 墨西哥的困境 80 第七章 征服者的後裔貪求太多 94 第八章 恢復和平的新西班牙 108 第九章 托萊多總督在秘魯 123 第十章 女修道院和聖人 141 第十一章 智利及其征服者 151 第十二章 征服尤卡坦 160 第十三章 尤卡坦征服落幕 168

第十四章 來自阿斯圖裡亞斯的偉大征服者 178 第十五章 尤卡坦島上的方濟各會 191 第十六章 拉普拉塔河與巴拉圭 206 第十七章 洛佩·德·阿吉雷的瘋狂冒險 221 第十八章 圭亞那與黃金國 230 第三卷 帝國背景 243 第十九章 西葡合併 244 第二十章 征服背後的大商人 251 第二十一章 海盜與掠奪 267 第二十二章 帆船——狹窄的牢獄 279 第二十三章 新發現的人口 290 第四卷 佔領東方 301 第二十四章 征服菲律賓群島 302 第二十五章 馬尼拉 315 第二十六章 覬覦中國 325 第二十七章 征服中國 339 後記 治理的時代 359 附錄 379 宗

譜 389 地圖 395 參考文獻 414 注釋 454   雖然國王素來擅長比武，但王后告訴國王這之中必有陰謀，力諫他結束比武，請求國王重新回到自己身邊。 —— 拉斐特夫人，《克萊芙王妃》 （王后凱薩琳·德·美第奇在勸諫亨利二世結束比武） 1559 年，法國同西班牙– 神聖羅馬帝國聯盟締結了一份條約，這預示著我們開始以現代世界的思維方式來思考問題了。條約締結前夕，西班牙– 神聖羅馬帝國聯盟出兵法國東北部，在1557 年的聖康坦（Saint Quentin）戰役和1558 年的格拉沃利訥（Gravelines）戰役中取得勝利。法國財力耗盡，被迫休戰。雖然西班牙依靠其古老而

強大的盟友神聖羅馬帝國即德意志的支持取得了勝利，但這兩場戰役依然稱得上是一個民族國家（西班牙）戰勝另一個民族國家（法國）的戰役。 1558 年，雙方就條約內容在法國北部塞爾康（Cercamp）一座12 世紀的修道院中進行協商，後來又在康佈雷鎮（Cambrai）協商討論，最後在卡托– 康佈雷齊鎮（Le Cateau-Cambrésis）簽訂條約。長期以來，這3 個地方都歸說佛蘭芒語的埃諾地區(Hainault) 管轄，也屬於勃艮第公爵的世襲領地。康佈雷盛產“細亞麻布”，因此優質織物聞名，1530 年著名的“女士們的和平”（Paxis des Dames）就在此達成。這似乎是一個好的開始。 1

558 年，即將簽署和約的歐洲各大國政要齊聚康佈雷鎮。來自西班牙的政要有第三代阿爾瓦公爵（Duke of Alba），他是西班牙名將、宮廷重臣、外交大臣。1547 年查理五世在位時，阿爾瓦領軍在米爾貝格（Mühlberg）戰役中獲勝；為隆重紀念這場勝利，義大利畫家提香（Titian）創作了一幅阿爾瓦戎裝策馬的肖像畫。參加和談的還有腓力二世的重臣魯伊· 戈麥斯（Ruy Gómez)，在曾隨腓力的母親伊莎貝拉王后一道從葡萄牙來到了西班牙。魯伊前不久被冊封為那不勒斯首領，即“ 埃沃利親王”（Prince of Éboli）。 參加和談的西班牙代表團成員來自多個國家和地區，其中著名的領導人物還有：阿

拉斯主教（Bishop of Arras），即後來的格蘭維爾樞機主教（Cardinal Granvelle）、學識淵博的律師維吉利斯· 凡· 亞塔（Virgilius van Aytta），曾擔任尼德蘭樞密院委員長；奧蘭治親王（Prince of Orange）威廉，他是一位富有的尼德蘭貴族，當時正和一位名叫伊瓦· 安利科絲（Eva Elincx）的佛蘭芒女孩傳緋聞，崇尚簡樸的阿爾瓦因此認為威廉是一位名無能的傀儡王。另一位代表西班牙帝國參加和談的是埃格蒙特伯爵（Count Egmont），他也是一位傑出的領導人物，出身於埃諾省的名門望族，該家族在15世紀勃艮第自治的黃金年代裡發揮過重要作用。埃

格蒙特伯爵娶了萊茵普法爾茨選侯的妹妹，曾在1541 年隨同神聖羅馬帝國皇帝查理五世遠征阿爾及爾。1546 年起，埃格蒙特被冊封為“金羊毛”騎士，他性情溫和、富有魅力、為人隨和、英勇無畏，是一名出色的騎兵指揮官，但他也魯莽輕率，恣意放縱。埃格蒙特指揮過德意志——準確地說是勃艮第——的騎兵，即“黑衫騎士”（Schwartzreitern），西班牙憑藉這支隊伍在聖康坦戰役和格拉沃利訥戰役中大獲全勝。法國參加和談的代表主要有熱愛和平的法國陸軍統帥蒙莫朗西公爵（Duke of Montmorency）安尼（Anne），他身後有睿智尚武的洛林樞機主教（Cardinal of Lorraine）的支持。洛林

樞機主教是吉斯公爵（Duke of Guise）的弟弟，吉斯公爵能征善戰，他於1588 年從英軍手中奪回了加來。這些法國顯貴都得到了當時的宮廷重臣、文人業士讓· 德 · 莫爾維利耶爾（ Jean de Morvilliers）和塞巴斯蒂安· 德· 奧貝潘（Sébastien de L’Aubespine）的支持（當時奧貝潘即將出任法國駐低地國家大使）。 說到蒙莫朗西公爵，威尼斯大使馬丁·德·卡瓦利（Martín de Cavalli）曾在信中向威尼斯總督這樣描述他：“如果和平最終實現了，那陸軍統帥蒙莫朗西公爵就是法國的頭號功臣；但如果繼續征戰，那他就是一名囚徒，沒有任何功勞可言。”至於他們所

效勞的宮廷內部正在上演什麼戲碼，威尼斯大使總是能給出最準確的判斷。參加和談的代表團彙集了歐洲的風雲人物。阿爾瓦公爵和蒙莫朗西公爵強強聯合，前者是腓力二世最信賴、敬畏的權臣，後者則是當時赫赫有名的談判家。 這次和談以1559 年4 月2 日至3 日和約的簽訂而告終，包括義大利大部分地區在內的很多領土和邊界就此前途未蔔，面臨被重新瓜分的危險，還有一些邊防要塞也落入爭奪範圍，包括塔拉莫納（Talamona）、奧爾貝特洛（Orbetello）、埃爾科萊港（Porto Ercole）和聖斯特凡諾（Santo Stefano）。當時聖斯特凡諾被西班牙佔領，西班牙可以借此阻斷熱那亞（Genoa）和那不勒斯

（Naples）之間的貿易往來。此外，和談還涉及聯姻與王位繼承問題。英格蘭新任女王伊莉莎白是否要嫁給姐姐瑪麗女王的鰥夫？法國亨利二世年輕貌美的女兒伊莉莎白·德·瓦盧瓦（Elizebeth de Valois）又該嫁給誰？她是否會嫁給西班牙王儲唐· 卡洛斯（Don Carlos）？還是她更青睞唐· 卡洛斯的父親腓力二世？對此，阿爾瓦公爵曾從凱努瓦（Le Quesnoy，位於康佈雷和巴黎之間的要塞小鎮）寄信過來，說因為國王只有一個兒子，所以他應當續弦。在和談中，雙方對加來的處理方式也很滑稽：假如英格蘭的伊莉莎白女王要成婚，且婚後育有子嗣，如果其子娶了法國王儲的女兒或是法國王太子的女兒，那加來就歸伊

莉莎白的兒子；但假如伊莉莎白覺得這個方案不妥，可以在8年之內收回加來，但要將50 萬克朗存入威尼斯銀行做擔保。 義大利接受了這個幾百年之後被司湯達（ Stendhal）稱為“西班牙暴政” 的和約，當時義大利和西班牙都需要抵禦土耳其人的進攻，也垂涎著美洲的白銀。法國也從和約中撈到了好處，繼續保有義大利的一些要塞據點——佔有皮埃蒙特區（Piedmont）的5 個要塞，包括都靈（Turin）、皮內羅洛（Pinerolo）、薩維尼亞諾（Savignano）及薩盧佐（Saluzzo）地區的侯爵領地。但與科西嘉島（Corsica）和錫耶納（Siena）相比，這幾個地方都不值一提，科西嘉島和錫耶納被置於熱那

亞總督和托斯卡納大公（Grand Duke of Tuscany）的管轄之下，而這二人實際上都效忠於西班牙。 阿爾瓦、戈麥斯、奧蘭治親王及埃格蒙特伯爵從康佈雷出發前往法國首都巴黎，此前他們在布魯塞爾出席了“金羊毛”騎士團分會會議。“金羊毛”騎士團是15 世紀由“好人”腓利（Philip the Good）在勃艮第成立的，繼任君主都把該騎士團視為最高等級的騎士團。阿爾瓦公爵此次前去巴黎其實肩負著全新的使命：代表腓力二世同法國公主伊莉莎白成婚。 婚禮於6 月22 日在巴黎聖母院西邊的大天臺上舉行。這場婚禮標誌著戰爭已結束。婚禮當天，阿爾瓦一襲盛裝，頭戴西班牙王冠，新王后伊莉莎白也盛裝出席，滿身

珠光寶氣。典禮之後，阿爾瓦公爵給伊莉莎白獻上裝滿各類奇珍異寶的珠寶盒，寶盒上刻著腓力二世的浮雕像。隨後阿爾瓦公爵走進伊莉莎白的臥室，用身體一側輕輕地碰了一下床邊，之後便離開了。因為與腓力聯姻，這位王后便被稱為“ 和平王后”。之後法國又舉行了一場婚禮，這次是亨利二世的妹妹瑪格麗特（Marguerite）與薩伏依公爵（Duke of Savoy）埃馬紐埃爾· 菲利貝爾（Emmanuel Philibert）成婚。與腓力二世不同，菲利貝爾親自出席了婚禮，他是第一個成為歐洲政要的薩伏依人。 婚禮結束後舉辦了比武大賽，還在尚蒂伊（Chantilly）舉辦了狩獵大賽。在狩獵大賽中，國王亨利告訴尼德蘭的奧

蘭治親王，說阿爾瓦公爵想利用西法聯軍清除宗教異端，第一步先從“重災區尼德蘭”開始。亨利國王顯然選錯了傾吐對象，奧蘭治親王表面上裝作若無其事，一言不發，實則驚恐萬分，心裡倒吸一口冷氣。當時還在著名的聖安東尼大道（Rue Saint-Antoine）安排了一場特別的馬上比武大會。從羅浮宮沿著大道可以直抵巴士底獄，過去常常有王公貴族轉眼之間就從國王的寵臣淪為了階下囚。亨利二世擅長騎馬用長矛比武12，為了留著舉辦比武盛會，一直都沒有鋪砌這條大道。比武那天，聖安東尼大道附近的陽臺上、雕像周圍擠滿了圍觀的西班牙人、法國人、薩伏依人，羅浮宮和巴士底獄之間的廊柱上擺放著象徵和平的雕塑。 為期兩天的比武大會舉

辦得非常成功。6月30 日這天，國王身穿黑白相間的戰袍上場，這是他至愛的情婦迪亞娜·德·普瓦捷（Diane de Poitiers）鍾愛的顏色。他騎著一匹名叫“不幸”（Malheureux）的戰馬，在頭幾場比武中大獲全勝。迪亞娜也在現場為國王喝彩加油，儘管亨利身穿她的情敵最鍾愛的衣服，王后凱薩琳· 德· 美第奇（Catherine de’Medici）還是出席了比賽，當時天氣炎熱，凱薩琳請求亨利結束比武，但亨利堅持要按照規則比完3場。一開始他成功擊敗了薩伏依公爵和吉斯公爵，但接下來挑戰他的是一名年輕的胡格諾（Huguenot）教徒，即洛爾熱伯爵（Count of Lorges）加布裡埃爾· 德

· 蒙哥馬利（Gabriel de Montgomery），時任國王在蘇格蘭的衛隊首領。頭一個回合下來，二人都沒有受傷，也許比武就應該到此為止。但亨利拒絕收起長矛，嚷嚷著“我一定要報仇”，因為頭一個回合蒙哥馬利差點把他挑下戰馬。亨利再次發起攻勢，打鬥非常激烈，長矛都折斷了，二人從馬上摔了下來，之後蒙哥馬利重新站了起來，但亨利卻昏迷了，原來是一塊4英寸（約10 釐米）長的矛槍裂片紮進了他的面罩，傷口鮮血直流。蒙哥馬利釀下大禍，他乞求國王予以處罰，國王醒來後——似乎是醒過來了——寬恕了他。之後亨利被送至附近的王室宮殿，即佈局淩亂的“杜爾納爾王宮”（Maison Royale des Tournel

les）。這座宮殿有很多小型塔樓，由法國大法官皮埃爾· 德· 奧熱蒙（Pierre d’Orgemont）在14 世紀末主持修建。當時為國王亨利療傷的有腓力二世從布魯塞爾派來的比利時著名外科醫生安布魯瓦茲· 巴雷（Ambroise Paré），還有當時赫赫有名的安德列· 貝薩留斯（André Vesalius）醫生，他是卡洛斯國王和其子腓力二世的御用醫生。出面為國王療傷的這兩名醫生醫術精湛，兩個敵對的君主通過他們聯繫在了一起，這的確說明當時的歐洲硝煙不再。儘管有名醫的悉心治療，10 天后，即7 月10 日，國王亨利還是去世了15，時年41 歲，正值盛年，留下4名幼子，他們誰也無力統治一個王國。

因此，亨利那悲痛欲絕的遺孀凱薩琳· 德· 美第奇便掌握了法國的實權。凱薩琳聰明伶俐，是佛羅倫斯“偉大的洛倫佐”（Lorenzo the Magnificent）的曾孫女，統治法國長達30年。攝政之後，凱薩琳做的第一件事就是拆除國王亨利臨終前居住的杜爾納爾王宮，自己搬去了羅浮宮，之後一直住在那裡。在杜爾納爾王宮的原址上，先是建起了馬匹交易市場，後來——從1612 年4 月起——建起了王室廣場（Place Royale），即如今著名的孚日廣場（Place desVosges）。維克多· 雨果曾在這個廣場居住，他說世界上之所以有這麼一個迷人的廣場，多虧了當年蒙哥馬利的那支長矛。亨利逝世後的次日，

阿爾瓦公爵寫信告訴了腓力二世這個噩耗。雖然法西之間有過征戰，但亨利生前十分仰慕腓力二世，還曾告誡臣下也要對腓力二世心懷敬意。前面說到亨利的女兒伊莉莎白嫁給了腓力二世，西班牙人將其稱為“和平王后”，這段聯姻對法國來說穩賺不賠，本來腓力二世曾提議要同另一位伊莉莎白，即新任英格蘭女王聯姻（1558 年10 月，這項提議被駁回）19，但西法聯姻排除了這一可能。 “法國人字裡行間都透露著對陛下您的恭敬，”一個月前阿爾瓦如是寫道，“國王身邊的人也是如此，三句話裡有兩句說的都是法國國王（亨利）對陛下您的熱愛和友好，說陛下將來還能襄助法國。他們也十分渴望能為陛下效勞，希望以此減少法王亨利因決策失誤造成的損失

。” 1559 年8 月，腓力二世從布魯塞爾返回了西班牙。21 腓力二世在其漫長的一生中幾乎都生活在西班牙，只在16 世紀80 年代繼承葡萄牙王位，把葡萄牙納入帝國版圖後，在里斯本生活了兩年。在西班牙，腓力二世主要居住在他主建的埃斯寇里亞爾（El Escorial）王室宮殿（直到1571 年，腓力二世才算徹底搬到了這裡居住）。埃斯寇里亞爾建築群地處瓜達拉馬深山之中，是為紀念1558 年戰勝法國而營造的。自此之後，腓力二世的一言一行就都顯露出他已把自己視為了“歐洲憲兵”。 腓力二世之所以能扮演“憲兵”的角色，是因為身後有一支五六萬人的龐大軍隊作支撐23，此時的腓力二世已經是“美洲憲兵”了。威

尼斯大使安東尼奧· 蒂耶波洛（Antonio Tiepolo）認為腓力二世當時已是“世界的主宰”。 1560 年時，腓力二世的確在全世界獨掌霸權。  

彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策：世界級的企業這樣子解決問題，透過PJ法的「步驟+工具表格+思維+心法」，快速提升解決問題的能力!

為了解決eva除毛評價的問題，作者彭建文 這樣論述：

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步解決問題。   ───｜強力推薦｜─── 城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬 中原大學工業與系統工程系教授／江瑞清 振鋒企業董事長／洪榮德 知名講師、作家、主持人／謝文憲 超級數字力創辦人／林明樟 大人學共同創辦人／姚詩豪 #解決問題的重要性 人人會PJ，個個是菁英 面對每一階段的角色與任務，無論喜歡與否，都必須正視並解決每一次任務所遭遇的困難與挑戰，才能一次又一次累積小本事，在一次次「小」的累加之後，終可加總成「大」的能量，因為成功沒有「奇蹟」，只有「累積」。 證嚴法師面對煩惱有四他：面對他、接受他、處理他、放下他。我個人深受啟發，因為只有勇敢面對並解決問題的人，才有可能逆轉勝，而且「本

事」沒有那麼困難擁有，所謂的本事，只是解決每一次問題所累積出來的高度而已。 試問諸位，想在自己的場域成為有勇、有謀、有力的菁英嗎？想成為同儕眼中獨一無二的菁英嗎？想成為主管心目中唯一的救火菁英嗎？ 如果你的答案是「No」，那麼，我書中所談可能無法直接幫助你。 如果你的答案是「Yes」，那麼，我接下來要談的PJ法就值得你細細領略。 什麼是「菁英」呢？我認為「菁英」必定具備很強的邏輯思考能力，因思路清晰，問題便無所逃遁，自然容易找出解決問題的良策，通常我稱這種能力為「問題分析與決策能力」。 然而，「問題分析與決策能力」是與生俱來的嗎？還是可以藉由步驟的習得而晉身菁英之列呢？我認為與生俱來或許有之，

但總歸鳳毛麟角，換言之，透過工具或方法的後天習得才是相對多數，因此，學習一套有系統、有方法、有步驟的問題分析與決策能力，就顯得非常重要了。我將這套自我創發的武功祕笈稱為「PJ法」，我非常確信，只要大家能夠好好學習「PJ法」，必定可成為善於「問題分析與決策」的「菁英」。 為何我敢這樣大言不慚的推薦「PJ法」呢？因為我在各企業中推廣並執行「PJ法」已行之多年，凡事能夠藉不斷練習「PJ法」並將其落實於工作者，不管是主管或是下屬，皆給予極為正面的肯定與回饋，這在在說明「PJ法」能夠藉由步驟拆解抽象的思考邏輯、能夠化平凡為菁英。 那麼，到底什麼是「PJ法」呢？簡言之，「PJ法」係一套全面性、系統性、可行

性的問題分析與決策方法： PJ法精神：PJ法(步驟＋心法)＋使用正確工具 PJ法嚴謹度：思考模式瞻前又顧後＋問題處理邏輯步驟化，因此，問題解決可以層層遞進直搗核心。 PJ法數據化：從蒐集數據、分析資料、找出真因、驗證對策，讓數字會說話。 倘若個人能夠習得「PJ法」，那麼，問題分析與決策的能力必然向上攀升，同儕、主管必定可以感受個人大幅成長的曲線。倘若企業端能夠導入這套方法論，企業將形成持續改善創新的企業文化，而且不管是個人能力的提升或是企業文化的形塑，都在客戶端施行「PJ法」後，得到改變成功的實例。   因此，人人會PJ法、個個皆菁英，企業會PJ法、個個皆卓越！   其實，多年以來，一直想撰寫

「系統性問題分析與決策」方法論的夢想未曾間斷，只是礙於個人資歷尚淺、積累能量未達勃發之境，故每每只聞樓梯響，不見人下來。經過這些年來回於二岸三地之間、出入問題分析與決策以及創意思考的相互辯證，終得以將所學與實踐的成果付梓出版，一方面圓了自己多年的夢想，另一方面更期盼PJ法得以為職場人士帶來些許的幫助。 這本書的完成，首先我先要感謝我的夥伴教練侯安璐老師，在整個書的製作過程中，有幸能夠得到安璐老師的協助，讓我得以完成我的新書內容，在取名字的時候、新書內容的構思、每一個章節的架構，安璐老師也協助提供非常多的點子。另外也要謝謝我的特助Eva在寫書的過程中，不斷幫我處理文書的部分以及圖形的表達。另外我

要謝謝我的父母親、我的太太妙昇，以及我兩個可愛的小朋友翊程跟聖珉，謝謝他們的支持，讓我沒有無後顧之憂的去追求我的夢想！ 最後也謝謝這幾年來所有我授課或是輔導的企業跟朋友，謝謝你們，沒有你們課程跟輔導的需求，就不會產生那麼完整的PJ法。更要感謝在職場上受過台積電公司10年多的洗禮與學習，沒有台積電的經歷，就不會有PJ法的誕生。 ───｜如何閱讀此書｜─── 整本書的內容，主要是在說明高效能工作者的問題分析與決策的方法，也就是「PJ法」。這個方法裡面有八個步驟，每一個步驟還有一些小步驟，在每一個步驟裡面，你會學習到一些工具，因此針對不同的讀者，你可以按照下面提供的方式來閱讀此書，對你的幫助會

更大。   ※職場年資五年以下的人 如果你進入職場不滿五年，可以朝下面兩個角度學習： 先單獨學習PJ法的8P步驟，讓這些步驟先成為你問題分析與決策的習慣。 單獨學習本書內的所有工具，當你在職場上遇到問題時，你可以單獨利用本書的一些工具來解決這些問題。   ※職場年資五年以上的人 如果你進職場已有一段時間，可以照下面的方式閱讀此書： 先熟悉PJ法裡面的8P步驟，再熟悉每一個步驟裡面的小步驟，讓所有的步驟成為你問題分析與決策的思維邏輯。 學習每個步驟相對應的工具，並且拿一個實際案例，透過8P的步驟與相對應的工具，一步一步去解決你的問題。   ※在企業內推行 如果你是一位企業內推動持續改善文化或問題

解決的相關同仁，你可以按照下面的建議去閱讀此書： 你可以找一群人，先熟悉PJ法裡面的步驟跟工具。 把工作上實際遇到的問題，要求這一群人試著按照書裡面的步驟跟工具去解決。 解決完之後，找相關的人分享這個解決問題的過程。 如果成效不錯，你就可以再找另外的一群人，利用上面的方法，慢慢的把這些解決問題的步驟跟工具，推行到其他相關的人員。 最後你可以把這些方法跟步驟，讓它成為公司內解決問題的共通語言，並且訂定一些制度，讓公司可以形成持續改善或持續創新的一種文化。 為什麼問題分析與解決方法論那麼重要？ 大家都認為「解決問題」很重要，因此過去教學時，我都不會在這部分著墨太多。只是某次在科技大廠授課時，我

問了學員這個問題，意外發現學員寫出了很多他們認為解決問題的重要性，整理了20點如下：   01、避免重複發生相同的問題。 02、不解決此問題會導致該功能無作用。 03、沒有好的分析，就沒有好的解決。 04、解決後產品才能量產。 05、問題分析方向錯誤，會導致結論嚴重錯誤，知道方向卻沒有好的解決方案，也會很可惜。 06、人一生會一直碰到問題，如何在短時間內精準分析，就可以為自己創造更多時間。 07、解決更深的問題。 08、往對的方向前進。 09、常遇到問題時，最怕不知道方向，也沒有解決方法，所以了解問題的根源並解決是很重要的。 10、提升工作效率。 11、使用系統性方法，讓解決問題花費的時間縮短

。 12、使問題永遠不再發生。 13、有效的解決問題可以減少時間浪費、人力消耗與成本花費。 14、可以洞悉事情的重點、問題點及發想點。 15、可以加快解決問題的時間。 16、方向錯誤會無法解決，浪費很多時間，嚴重的話會產生另外的問題。 17、人生、生活和工作，處處都是問題，歸類和變簡單能夠有效解決。 18、要解決問題，就要先分析問題，找到真正根源的原因，才能有效達到解決。 19、理解問題之邏輯並分析，將其運用於各種事情，加速解決。 20、讓工作更順利、快速、正確。   日本著名的管理學家大前研一曾經提過，提升即戰力的三個關鍵能力：語言力、財務力與問題解決力，所以解決問題能力是二十一世紀職場人士

非常重要的能力之一。每個人從出生開始懂事以來，你就會遇到很多的問題，可能是生活上或是工作上的問題，所以每一個人無時無刻都在解決問題。 另外，前台積電董事長張忠謀先生曾說：「經理人最大的責任是在於知道方向、找出重點以及想出解決問題的方法。」 過去幾年在我擔任兩岸的問題分析與解決講師跟顧問的經歷中，企業最常培訓的課程，以排名來看，問題分析與解決的課程絕對會在前三名。這顯示了不管時代如何變遷，在培訓的項目中，問題分析與解決的課程依然是企業最重視的能力。 為什麼問題解決力的培訓那麼重要呢？那是因為大家在解決問題的時候，都很習慣的用自己的專業跟經驗來解決，就算當下問題解決了，過一陣子又會再度浮現。又或者

你問他問題是如何解決的，對方說出來的解決方法與邏輯總覺得怪怪的。更慘的是，有些人的經驗與專業都不夠，那麼解決問題就更慘了。 過去我在台積電工作時，體會到「問題是智慧的迷宮，探索問題才能獲得新知」，這一句話的意思要鼓勵大家主動去發現問題。在解決問題的過程中，不斷的練習方法論，加上你個人的專業與經驗輔助，你就會不斷獲得新的知識，當然也會不斷的成長。 當你解決問題的能力增強，代表你對公司的價值越來越高，相對的，你的職位也會越爬越高。所以你想成為職場上的強者，提早養成問題分析與解決方法論的思維是非常重要的。現在的職場非常殘酷，問題也相對比以前更複雜，如果你用過去的思維解決現在的問題，只會越來越辛苦，你

不解決問題，時間會把你解決掉。 那麼何時需要一套系統性的問題解決方法呢？ 我常說，簡單的問題可以用經驗來解決，但是複雜度較高且困難的問題，就需要遵循一套方法論來解決問題。 另外，如果你自認為你解決問題的邏輯不夠強，你更需要學習系統性的問題解決方法。 在組織或團體內，如果想提升整個組織或團體的績效，讓每個成員都有共同的語言，那麼我會建議公司導入這套方法論，它可以成為公司非常堅強軟實力的持續改善文化。一開始導入的時候效果可能不是那麼明顯，幾年後企業就會發現，有導入問題解決方法論的企業都是更加茁壯與成長。 你在職場上常犯哪些解決問題的錯誤？ 大部分的人在解決問題時，喜歡依靠個人經驗與專業判斷

，常常會發現問題解決了，但是後續又有其他問題發生。所以你解決掉的可能不是真正的原因，或者只是看到了問題就直接思考對策。 這樣的情形大家是不是很熟悉呢？我常常喜歡在企業培訓的課程中問大家一個問題：「大家在解決問題時常常犯哪些錯誤？」幾分鐘後就可以收到學員各式各樣的答案，或許這些是他們的切身之痛，所以寫起來特別有感，其中常見的答案有：   01、頭痛醫頭，腳痛醫腳。 02、慣性思維處理問題，陷在既有框架中。 03、常會怪罪時間不夠而無法好好分析與解決問題。 04、常看到問題就直接想原因或對策。 05、對策不夠創新或缺乏副作用的分析。 06、上面主管叫你做什麼專案，就毫不思考的埋頭去做。 07、問題

解決不久後，又再度發生。 08、沒有方法，沒有工具，都靠經驗。 09、有使用方法、工具，只是經驗或主觀意識凌駕在方法、工具之上。 10、官大學問大，老闆說了算。 11、描述問題不夠全面，很想一下子就全面性解決問題。   針對前面的錯誤，大家可以想一下，如果是你，你會犯哪些錯誤呢？如果你犯的錯誤很少，那麼恭喜你；如果犯的錯誤比較多，那就很麻煩了，你可能上班都被問題追著跑。 另外，由於我常年輔導企業的問題分析與解決的專案，能更深入看到問題分析與解決的錯誤，而且不管企業的規模大小，或是產業別的不同，普遍的錯誤幾乎都很一致，例如： 01、驗證缺乏說服力強的客觀數字。 02、問題的對策，都是大家耳熟能

詳的對策，比如：加強教育訓練、加強宣導、導入自動化、增加人力等等，看不到很有創意的對策。 03、整個問題解決的過程，沒有把利害關係人找進來討論。 04、喜歡解決比較簡單的問題，對複雜的問題都不會主動解決。 05、問題的原因探討跟對策探討，還是用自己的慣性思維想出來的。 06、原因跟對策沒有全面性探討。   這些錯誤的發生，其實是可以用方法與工具來解決，當然也需要解決問題的一些新思維，這裡所指的新思維，倒不是指「全新」的思維，而是提供給你不同的解決問題思考方向，進而避免這些錯誤的發生。 另外很神奇的是，上述這些錯誤，大部分都可以藉由一套問題分析與解決的方法論來解決，這並不誇張，而是這套方法論經我

這幾年的實證，已經有不少職場人士與企業見證過，效果都非常好。 在此也提供給職場人士，看看自己得到幾分，請參考「附錄1：常見問題分析與決策症狀評量表」幫自己做測驗，有沒有都犯了問題分析與解決的一些常見症狀？如果真的有也不必擔心，只要循序漸進依照書中的步驟與方法，就可以慢慢的一一調整過來。 另外，我也特別設計了一張「附錄2：PJ法問題分析與決策能力量表」，可以運用在閱讀本書之前與之後，幫自己的問題分析與決策能力做個前後評量，讓自己的學習更上手！   如何培養解決問題的新思維？ 當我們解決問題的時候，總是習慣用過去的方法與思維來達成目標，當然效果有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。真正解決

問題的新思維，是從結果來思考最佳方法的思考模式。 和大家分享一個自己輔導企業的小故事。 有一家公司的人資部門，最近幾年都有一個頭痛的問題，就是要如何「提高新人面試人數與報到率」，分析後發現，「新人面試人數」始終不足，平均僅需求人數的1.3倍，而「新人報到率」也偏低，平均只有45％。 這個問題已經嚴重影響人資部門的信心，也造成面試成本的浪費，錄取後未報到，就必須反覆面試，造成人力調度吃緊、加班時數攀高、生產產能受限，進而影響公司的業績。 過去公司的人資部門，都是習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，他們認為是外部就業市場的結構產生變化，影響求職者的任職意願，而他們最常實施的對策，是花錢尋找好的招

募管道與持續強化公司的形象，也就是他們還是習慣於從方法到結果的思考模式。這種思考模式效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 在這個過程中，我也看得出來人資部門的無奈，即使你真心想解決問題，卻依然受到習慣做法的影響而無法順利解決，而且有些問題可能無法用常用的習慣方法來解決。 反向的思考方式：從結果到方法 從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】先針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。 建議企業設立一個專案，採用方式一來解決「如何提高新人面試人數與報到率」。 深入問題分析發現，每一個招募管道的履歷數均未達需求數，報到率以「建教合作、

離職回任」最高，其次為「親友介紹」。錄取後未報到的原因，經過分析發現，未報到的新人都未接電話，因此無法知道原因，還有就是對方已經找到其他工作以及公司距離家裡比較遠。 問題分析後接著原因分析，而這個步驟的原因發散，是打破思維框架的重要關鍵。 經過原因分析後，我們有重大發現，原來造成面試數偏低的真正原因是「工作與福利不具吸引力」與「不知道公司有缺人」，而造成報到率偏低的真正原因是「薪資不如預期」、「面試過程感受不佳」與「報到準備資料繁雜」。 這些的原因分析，讓大家真正了解到，不要只靠直覺或經驗來分析，只有佐證資料才能說服別人。 接下來我們需要針對每一個真因來思考對策。過去大家習慣針對一個真因思考一

到兩種對策，而想出來的這些對策，也都是過去所知道的對策，沒有任何創新的做法，其實他們都很用力去想，但就是想不出來。 我常說，如果過去這些對策有效果，問題還會不能解決嗎？就是因為過去這些做法的效果有限，所以問題才沒有解決。 因此我要大家打破思維的框架，針對每一個真因，思考五個以上的對策，而且要運用創意的工具或技巧，來協助你想出有創意的方案。 其中有一個對策的思考，就是運用標竿學習方法，然後改良一下，就可以形成你的創意，簡單的說：「借用＋改良＝你的點子」。 對策就是「強化招募廣告之工作說明」，我要大家去參考其他產業招募廣告的工作說明，是否有些是我們可以參考的？過程中，我們也重新盤點並分類列出各項福

利，然後增加各組工作內容的具體介紹。 另外，我們也針對「面談流程」與「面試直接通知錄取與否的流程」等進行優化調整。 對策實施後，「新人面試人數」從需求數的1.3倍，大幅成長到5倍，而「新人報到率」也從原本的45％提高至80％。 而且這個創意根本都沒有花費任何成本。事後同仁都說，這麼簡單的創意，為什麼過去我們都沒有想到！ 其實理由很簡單，就是大家都習慣過去的做法，不習慣反向的思考方法，因此只要能夠跳出框架，要想出好的創意解決問題，真的不難。   【方式二】要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 我在講授「創意思考」相關的企業內訓課程時，都會丟一個問題問學員，就是如果一個問題要在一小時內想出200

個點子，我要學員去思考有哪些方法可以達成此目標？ 大家的想法都是在公司裡找部門同仁來腦力激盪，於是我便接著問大家，還有其它方法嗎？還有其它方法嗎？結果得到的答案都是只有這個方法，也想不出其他的方法。 從這個問題就可以發現，大家的思維框架都圍繞在公司的部門同仁，因此大家都還是習慣從方法到結果的思考模式，而不是從結果到方法的反向思考方式。 上面的任務是，一個問題要在一個小時內想出200個點子，有哪些方法可以達成此目標？要達成目標或任務，最好的方法又是什麼？ 除了在公司裡找部門同仁腦力激盪外，當然還有幾個方法可以試試，例如把部門同仁擴大到公司全部同仁、Facebook的社交功能、Line的社交功能、

可以與萬人馬拉松活動合作收集點子、可以與萬人橫渡日月潭活動合作收集點子……等等。 想像一下，Facebook的社交功能點子，如果你的Facebook有1800位朋友，你把你的問題寫上去，然後增加一點誘因，鼓勵Facebook的朋友寫下他的點子，我相信要在短時間收集200個點子應該不難才是。 從這個例子發現，當我們在解決問題的時候，我們還是很習慣性用過去的方法與思維來達成目標，而不習慣用從結果到方法的思考模式，要達成目標或任務，最好的方法會是什麼？ 如何培養解決問題新思維？ 我們習慣性的用過去的方法與思維來達成目標，效果始終有限，就算真的達成目標，相信也不會維持多久。 真正解決問題的新思維，

是反向的思考方式，從結果來思考最佳方法的思考模式。從結果到方法的思考模式，有兩種方式。   【方式一】 針對問題做問題分析、目標設定、原因分析，最後根據原因來選擇最有效的達成方法。   【方式二】 要達成目標或任務，思考最好的方法會是什麼？   如果你想培養解決問題新思維，成為解決問題的高手，不妨多試試從結果到方法的思考模式，然後多加練習，你也可以成為解決問題的高手，進而幫助你在職場加分喔！

飼料中添加兩種廠牌的植酸酶對白蝦生長、體組成、血液生化值、抗氧化活性與肉質質構之影響

為了解決eva除毛評價的問題，作者吳錦鴻 這樣論述：

本試驗旨在探討飼料中添加兩種商用植酸酶對南美白對蝦(Litopenaeus vannamei) 生長、體組成、血液生化值與肉質質構之影響。試驗生物以平均初重0.440 ± 0.002 g之南美白對蝦 (Litopenaeus vannamei) 放養於循環水系統中進行為期8週成長試驗。試驗組總計7組，每組3重覆，每日任食投餵三次。以不含植酸酶的組別為對照組 (C)，試驗組採用對照組基礎配方各加入兩種不同廠牌 (廠牌(A)，廠牌(B)) 及不同活性 (1000、2000、3000FTU/kg) 的植酸酶，分別為 (A1000、A2000、A3000、B1000、B2000、B3000)。植酸酶

活性分析顯示，各組間活性皆與預計值相近。結果表明，在增重率 (WG) 中，添加植酸酶組與對照組有顯著差異。A2000、B2000與B3000組飼料效率 (FE) 顯著高於對照組。成長試驗結束，任食投餵一日後測定血液生化值，結果顯示，植酸酶添加組的血液中磷 (Phosphorus) 含量均高於對照組，其中以B3000組與A3000組為最高，丙胺酸轉胺酶 (GPT) 則以對照組為最高。對照組的血液中總蛋白 (TP) 均低於添加植酸酶組，添加A2000組最高。天門冬胺酸轉胺酶 ( GOT )、血漿血糖 (Glucose)、三酸甘油脂 (Triglyceride)、膽固醇 (Cholesterol)、

總血球數 (THC) 各組均無顯著差異。在血液抗氧化分析上，麩胱甘肽過氧化酶 (GPx) 以對照組為最低，B3000組最高。呼吸爆 (RB) 則以A1000、B2000與B3000為最高，對照組為最低。超氧化物歧化酶 (SOD) 活性則以B3000組最高，對照組亦為最低。在蝦全體組成及肌肉組成方面，B2000與B3000組之蛋白質含量均顯著高於對照組。肝體比 (HSI)、肥滿度 (CF) 及全體磷含量於各試驗組間均無顯著差異;肝胰臟組成中，B2000與B3000組的蛋白質含量顯著高於對照組。進一步對肉質質構進行全質構分析，發現硬度、彈性、咀嚼性、黏聚性與膠著性均以對照組為最低;植酸酶添加組一般

都優於對照組，且B廠牌稍優於A廠牌。總體而言，植酸酶的添加有效提升白蝦血液中磷含量。蝦全體、肌肉及肝臟蛋白質含量亦有顯著的提升。增重率表現以A1000與B2000組均較高，且A廠牌添加1000FTU/kg便有效果。飼料效率則以A2000、B2000與B3000組皆較佳而無顯著差異。以成長表現及成本考量，添加A廠牌1000或2000FTU/kg較佳，但若考慮肉質表現，則以B2000及B3000較佳。關鍵字: 南美白對蝦、植酸酶、肉質、成長