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周慕姿陪你療癒創傷：《羞辱創傷》、《過度努力》、《他們都說妳「應該」》、《情緒勒索》【博客來獨家套書】

為了解決贏簡體的問題，作者周慕姿 這樣論述：

《情緒勒索》作者周慕姿療癒系列大作。 全套四冊一次收齊   ★博客來、誠品、金石堂年度暢銷★ ★《情緒勒索》暢銷24萬冊★   　　《羞辱創傷：最日常，卻最椎心的痛楚》   　　★《情緒勒索》作者周慕姿2022年療癒大作★ 　　 　　有一種痛，我們難以述說──羞辱創傷。 　　而隱藏在「為你好」下的羞辱創傷，更難以辨識。 　　 　　羞辱創傷，是我們教養文化裡， 　　最沉痛巨大的傷害。   　　「養你真辛苦，養條狗都比你好。」 　　「你是從垃圾場撿回來的。」 　　「你怎麼這麼笨？你真是一個很爛的人。」   　　這些話，我們耳熟能

詳嗎？ 　　這是我們習慣貶低一個人價值與自我的方式。 　　讓對方感受到羞恥、覺得自己很糟糕、不值得活。 　　而，我們卻往往不自覺。   　　有一種很深的痛楚，你難以說出口。 　　但它們牢牢箝制住你的人生；你無法愛人，也無法被愛。 　　那是羞辱創傷。 　 　　我們習慣用「羞辱」方式教養孩子 　　許多父母不經意脫口而出：「你怎麼這麼笨？」「你是個壞孩子。」「你做錯了，我要懲罰、羞辱你。」甚至「你不比別人好，所以我羞辱你，希望你知道羞恥，才會努力進步。」   　　當父母「為孩子好」，期許孩子更優秀與完美，但卻深深斲傷孩子的自我、價值與人格。孩子的心碎裂，世

界崩塌。他們讓自己無知無覺，或討好，又或將父母殘忍的語言內化在心裡，不斷攻擊自己……而當他們有下一代，「要對自己殘忍，才會進步」的羞辱教養方式，成了血液裡唯一的基因。   　　以語言，述說創傷；以六階段，走過每回羞辱情緒重現的驚濤駭浪 　　在童年，也曾經歷羞辱創傷的慕姿心理師，她知曉當年老師是為她好，但卻是這份為學生好的心意，讓羞辱創傷更被隱身，也更不易被覺察。   　　將當時的情景說出來或寫下來，是慕姿心理師認為療癒羞辱創傷的第一步；接著，自我接納與哀悼、與唱衰魔人對話等六階段，讓我們緩緩撕下那些過往貼在身上的內在負面標籤。那些「我是不被愛的、我是不夠好的、都是我的錯……」

的禁錮與牢籠，慕姿心理師陪你一起走出來。   　　心受傷了，我們渴求陪伴與溫柔以對， 　　但當孩子犯錯，我們卻對他說：「你做錯了，你表現得很糟、很差勁。 　　為了你好，我要懲罰、羞辱你。」 　　長大了的孩子，心遺失；若心仍在，也荒蕪一片。 　　 　　◎面對羞辱創傷，慕姿心理師提出實用又完整的「療癒六階段」： 　　階段一　探究你的羞愧創傷：傷口被看見，才會被療癒。 　　階段二　哀悼那些你所失去的，了解不是你的錯。 　　階段三　撕下你的負面標籤：重述關於你的這個故事。 　　階段四　情緒調節的練習與重新建立──面對情緒重現，我可以怎麼做？ 　　階段五　與唱

衰魔人對話。 　　階段六　與人互動。 　　 　　《過度努力──每個「過度」，都是傷的證明》 　　 　　★《情緒勒索》作者周慕姿2021動人新作。★ 　　 　　每一個過度努力的人，都是把傷藏得很深、藏得很好的大人。 　　 　　「過度努力」是最完美的人生逃避， 　　逃避生命中最重要的事──你是誰？你為誰而活？ 　　 　　你總是不停歇地往前衝刺嗎？ 　　因為你恐懼一停下來，你就不夠有用、不夠好、不夠優秀…… 　　 　　8個令人泫然欲泣的真實生命故事， 　　溫柔提醒我們，在華人推崇努力的文化裡， 　　「過度努力」是多麼容易被忽視，它甚至被完美掩蓋在高

收入與不凡成就裡。 　　但，每個過度努力的人，都是靈魂受創、傷痕累累的大人啊。 　　 　　過度努力是一種自我耗損與傷害。 　　 　　因為過度努力的人，追逐的是他人或社會眼光中的自己，而非真實的自己。 　　 　　而當你相信自己夠好，你就不用總是必須向這個世界證明什麼。 　　 　　◆「心理師，你難道不能直接告訴我如何解決我的恐慌嗎？你們沒有SOP嗎？」 　　◆「我為了父母，已經整形到連我自己都不認得了，但為什麼他們還是不要（愛）我？！」 　　◆「我已經好努力了，為什麼還是不夠？可是我已經累到要崩潰了……」 　　 　　無愛碎裂暴虐的童年處境或家族不

能言說的禁忌， 　　以無聲的方式，凌遲他們一生。 　　他們甩掉弱小無助的童年自己， 　　以不停歇、不喘息的或戰鬥或逃離的方式，面對生命。 　　成就與薪水、他人的讚賞與喝采是他們肩上的勳章， 　　但他們卻覺得生命蒼白又貧瘠， 　　也總在深夜裡，自我不斷被囓咬與啃噬， 　　甚至罹患各種上癮、恐慌、暴食、憂鬱…… 　　為什麼他們已經如此努力，拚命讓自己有用、夠好，卻仍無法擺脫空洞人生？ 　　 　　慕姿心理師認為，心理師這份工作猶如擺渡人，對於書上8個彷若站在懸崖邊的個案來說，無論是在工作上只能贏的跨國公司高階主管、婚姻即將垮掉的工程師或在醫院崩潰的住院醫師……

慕姿心理師試著接住、陪伴著持續向下墜落的他們。陪著他們，從漠視無感、抗拒防衛、輕蔑自嘲開始，努力地耐心等待、溫柔同理，以及細膩的諮商專業，妥貼地、柔軟地、呵護地回到過往可能遍體鱗傷的生命經歷，而那不過就是一個個睜大雙眼，驚恐又哭泣不停的稚嫩孩子。   　　《他們都說妳「應該」──好女孩與好女人的疼痛養成》   　　最洞悉、直指女生 　　百年來內心困境的重磅作品。 　　 　　每個女生心裡都有一座名為「應該」的牢籠， 　　囚禁著自己，也監督著所有女生。 　　 　　‧女孩：「我應該要端莊、溫柔，講話不能太大聲，動作不能太粗魯……」 　　‧妻子：「我下班後趕回家做飯

給丈夫吃是應該的，這是妻子應盡的責任。雖然我好累……」 　　‧媳婦：「我決定初三再回娘家，因為小姑初二回來，我得幫忙。這就是媳婦應該做到的。」 　　‧媽媽：「我在工作與照顧小孩之間，幾乎疲累到崩潰，但，這是媽媽應該做到的啊。」 　　 　　這些例子，身為女生的妳，一定不陌生。 　　又或許此刻的妳，就正被「習慣性的罪惡感」給煎熬、啃噬著。 　　這些「應該」，都沒有人逼迫妳， 　　但若妳沒做到，妳往往自責與焦慮不已…… 　　 　　這些「應該」，是暢銷書作家周慕姿心理師所說的「文化纏足」。特別令人不忍的是，當很多女生做不到上述例子裡的「應該」時，她們責難自己，覺得是

自己的錯，是自己不夠優秀、不夠努力，但這其實是一種文化纏足，是社會、文化、家庭與個人交織而成，是為了讓一個女生更符合社會期待所撒下的天羅地網。   　　周心理師從自己也是女生的角度來書寫這本書，字字珠璣、鏗鏘有力，但讀來，卻滲著血，泛著疼痛，因為我們都是這樣一再被塑形、被扭曲。但我們也會明瞭為何女人總為難女人，為何婆媳間會弱弱相殘，為什麼「被壓迫者」卻會成為「壓迫者」，為什麼總不斷上演愛錯人的人生劇本，為什麼母親與孩子間有無數以愛為名的控制與傷害……更重要的是，周心理師提供了重新找回自己人生的各種暖心建議，以及積極的方法，這些都能讓我們揮別無止盡的罪惡感與焦慮，以及「我腦袋都知道，但就

是做不到」的痛苦。因為人生其實很短暫，而沒有人可以，或能夠為另外一個人的人生負責。   　　《情緒勒索──那些在伴侶、親子、職場間，最讓人窒息的相處》 　 　　暢銷240,000冊！ 　　2017年最熱銷的心理勵志書。 　　掀起全台灣「情緒勒索」討論狂潮。 　　眼淚與憤怒，往往就是一種情緒勒索！ 　　 　　「我這輩子的希望都在你身上了……」 　　「爸媽難道會害你嗎？」 　　「你敢離開，我就跳下去。」 　 　　明明是最愛的家人、伴侶，與信任的朋友、同事， 　　但為什麼我們卻總是感到委屈、想逃？ 　　 　　你未曾覺察的「情緒勒索」，正在你的日常裡

，一步步逼你就範。 　　 　　6道關鍵練習，擺脫被情緒勒索，重新掌握人生！ 　　 　　情緒勒索是一種操控，只會讓彼此的關係崩壞。 　　因為當對方一再屈服與退讓，那是因為懼怕，而不是因為親密、信任與愛。 　　 　　‧媽媽：「我把這輩子希望都放你身上。你怎麼忍心讓我失望？」 　　‧婆婆：「你把孩子給保母帶。你真自私，你會毀了孩子的一生。」 　　‧女友：「如果你敢回公司加班，我們就分手。」 　　‧上司：「我看你資質不錯，才想讓你多做一點事，栽培你。別忘了，你試用期還沒過。」 　 　　以上這些例子，你是否非常熟悉？這些我們習以為常、不以為意的對話，其實就

是緩緩掐住我們脖子，讓我們無法呼吸的「情緒勒索」。當你不順對方的意，情緒勒索者開始自憐，或責怪、貶低、在你身上貼標籤，甚至威脅你。於是，你心懷歉疚，也開始自我懷疑，自己是否很糟、不成熟……你深陷在這些情緒裡動彈不得……   　　情緒勒索最常發生在伴侶、親子、職場、人際間，而在華人社會裡，更常見，且更糾葛，因為我們有根深柢固的孝順文化與對權威的尊崇，以及總是要求孩子「好，還要更好」，而後者，更容易讓人自我價值感低落。   　　周慕姿心理師以精準且層次分明的角度，剖析情緒勒索的面貌，以及何種人最容易陷入情緒勒索的困境，並且針對華人文化，提出提升「自我價值感」為避免情緒勒索的最主要關

鍵。此外，適時建立情緒界限，搭配練習，重新掌握自己的人生，因為，這是你的人生，你不該為滿足別人的需求而活。   好評推薦   　　陳鴻彬（諮商心理師；《鋼索上的家庭》作者）、楊聰財（楊聰才身心診所院長）撰推薦序   　　李崇建（台灣青少年教育協進會前理事長）、曹中瑋（諮商心理師）、許皓宜（諮商心理師／作家）、賴芳玉（律師）有感推薦（依姓氏筆劃順序排列）

贏簡體進入發燒排行的影片

台灣染料企業的關鍵成功因素及策略發展方向—以台灣千旺（股）公司為例

為了解決贏簡體的問題，作者陳坤木 這樣論述：

台灣的染料助劑規模不大，但是對台灣的紡織業影響卻非常大，紡織業過去幾年面臨西進大陸與南向東南亞，導致產業空洞化，根留台灣的企業及外移的企業均遭遇轉型的挑戰，而染料助劑業肩負者幫他們轉型的關鍵能力，如何策略思維及布局，讓紡織業的上、中、下游整合，資源共享，也發揮染料助劑在機能性紡織品研發的優勢，創造出台灣更多的隱形冠軍。本研究希望能解決個案公司的問題及得到目的有以下幾點：一、個案公司關鍵成功因素的探討及分析，並瞭解及掌握台灣染料助劑業發展現況、國際化情況及面臨的瓶頸與挑戰。二、藉由文獻探討，從專家學者的相關理論架構分析中，進一步思考及評估，提出適合台灣染料業發展的策略思維，並運用在策略佈局上。

三、從個案公司的策略思維去分析中國及世界染料企業的發展策略，由於個案公司的創辦人就是論文的研究生本人，因此更瞭解個案公司的發展現狀，從發展動機、策略的思維、區域的選擇、市場品牌的發展、關鍵合夥人的選擇及動態競爭的議題思維等，分析並歸納出問題與瓶頸，同時比較兩家國際知名的染料企業的發展策略、發展模式與經驗進行分析及探索，深入了解此兩家公司成功的關鍵因素及缺點，作為未來個案公司面臨國際化成長挑戰時的策略建議及可以有截長補短的做法。四、藉著個案公司從台灣出發，西進中國，南向東南亞的成長過程，來說明其發展的艱辛歷程，經由各種架構的分析，去深入瞭解個案公司關鍵成功因素，並也提供針對缺失的建議。個案公司是

屬於傳統產業也是相對小的行業，只是希望把公司成長策略及經營管理經驗分享給台灣同業業者參考，讓台灣紡織產業更加發光發熱，行銷全球，創造下一個明星產業。

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決贏簡體的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

臉上的光彩：編導攝影創作研究

為了解決贏簡體的問題，作者王鼎元 這樣論述：

本論文主要探討智慧型手機自問世以來，搭配連結網際網路的便利，人類對於通訊設備的使用習慣出現了重大的改變，加重對其使用上的依賴，自此產生了「低頭族」的社會現象。本創作者藉由觀察「低頭族」這個社會現象，以編導式攝影創作《臉上的光彩》系列作品，本文研究編導式攝影的定義，分析攝影與繪畫的傳承關係，並結合了藝術史上名畫畫作，對其挪用與戲仿，作品以傳承肢體符號的圖像迷因作為出發，使觀賞者透過既有圖像對作品產生既視感，結合數位影像的後製與合成效果，編導出具戲劇效果的畫面。本創作者作品主要從戲仿挪用名畫作品的構圖，再現畫面與改編故事內容出發，並提出兩種不同的創作手法分析作品；以不同時間所拍攝的素材合成入作品

中，創造畫面豐富性；於出租攝影棚或是教室中，從無到有的搭景拍攝創造虛構故事。在本次的主題《臉上的光彩》創作後，經由本篇創作論文做文字上的整理，本創作者得理解編導攝影的歷史脈絡，以及完整實踐編導攝影的創作過程及影像呈現方式。更期待自己對未來的創作難度不斷的升高，持續用虛構的畫面，有趣的影像，反映或嘲諷社會的各種現象。