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現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版 珍藏版）

為了解決產線領班工作內容的問題，作者（日）今井正明 這樣論述：

為了在當今激烈競爭的全球經濟中生存，各種組織需要運作得比從前更加有效，更有盈利能力。培養解決問題的人才、提升生產率、改進品質以及消除浪費，成了至關重要的成功因素。而實現上述目標的經受過檢驗的策略就包含在這本前沿實踐指南之中。 今井正明 比起世界上任何其他的管理，今井正明先生在過去30年裡於全世界推行“改善”理念的進程中，扮演了領導者的角色。他被認為是全球品質運用的領導者之一，是現代企業卓越運營運動的先驅之一。今井正明先生是活躍在全球的一位演講人和諮詢顧問，是全球改善諮詢集團的創始人。 全球改善諮詢集團是持續改進諮詢服務的領導者，在全球設有分支機搆。今井正明先生的一本書《

改善：日本企業成功的奧秘》，被翻譯成了14種語言，是該領域的著作。□010年，為表彰今井正明先生的卓越貢獻，印度品質理事會授予他該組織歷史上會員資格。 讚譽 推薦序 譯者序 前言 第1章　改善入門　/ 1 改善的主要概念　/ 2 改善的主要系統　/ 7 改善策略的22目標　/ 10 第2章　現場改善　/ 12 現場與管理　/ 13 “現場”之屋　/ 17 標準化　/ 18 5S：維持良好的廠房環境　/ 19 消除浪費　/ 20 金科玉律的應用　/ 30 第3章　現場的品質、成本和交付管理　/ 31 品質：不僅僅是一種結果　/ 31 現場的品質管制　/ 34 現場的成本

降低　/ 38 交付　/ 42 改進品質與降低成本是相容的　/ 42 第4章　標準　/ 44 維持和改進標準　/ 44 作業標準　/ 46 標準的主要特點　/ 47 豐田工機公司　/ 49 改善事例　/ 50 豐田問題解決法：豐田公司標準的問題解決事例　/ 51 改善與國際品質標準　/ 53 第5章　5S：創建現場秩序的五個步驟　/ 55 維持廠房環境的五步法　/ 56 城市5S：市民的驕傲　/ 57 5S五個步驟的詳細內容　/ 59 5S的引進　/ 65 第6章　浪費　/ 67 生產過剩的浪費　/ 69 庫存的浪費　/ 69 不合格品的浪費　/ 70 動作的浪費　/ 70 加工的浪費　

/ 71 等待的浪費　/ 71 搬運的浪費　/ 72 時間的浪費　/ 74 服務行業中浪費的分類　/ 74 浪費、不均、無理　/ 77 消除公共部門的浪費　/ 78 第7章　現場之屋的基礎　/ 80 學習型企業　/ 81 提案建議制度及品質小組　/ 84 形成自律　/ 85 第8章　視覺化管理　/ 87 問題的視覺化　/ 87 接觸真正的事實　/ 88 視覺化管理的5M　/ 90 視覺化管理與複雜性　/ 91 視覺化管理的5S　/ 92 公佈標準　/ 93 設定目標　/ 94 第9章　現場主管人員的角色　/ 97 產業內部培訓　/ 97 投入管理(人力、物料和機器)　/ 100 豐田汽車

肯塔基州製造公司主管人員的一天　/ 103 早市　/ 109 最佳品質保證生產線認證　/ 111 制定更具挑戰性的目標　/ 113 現場主管人員的假想管理職能　/ 113 第10章　現場管理者的角色及職責：豐田阿斯特拉公司的改善　/ 115 職務手冊　/ 117 組長的職責　/ 119 領班的職責　/ 119 主管的職責　/ 120 現場必須管理的事項　/ 120 成功制定職位角色與職責所必備的條件　/ 128 員工開發　/ 129 確認潛在的問題　/ 129 改善活動的益處　/ 130 第11章　從及時制到全面流動管理　/ 132 愛信精機公司安城工廠的及時制　/ 133 節拍時間與週期

時間　/ 135 推式生產與拉式生產　/ 136 使生產流動起來　/ 137 愛信精機引入及時制的過程　/ 138 把及時制生產方式的好處延伸到其他行業　/ 140 全面流動管理　/ 142 A公司的TFM轉型　/ 143 第12章　線模公司的及時制生產方式　/ 159 第13章　總裁在改善中的角色　/ 169 第14章　到現場去：現場改善和企業全域改善　/ 178 兩日改善　/ 180 把查核表當作改善工具　/ 182 改善專題研討會　/ 184 現場改善實例　/ 189 術語表　/ 348 致謝　/ 354 全球改善諮詢集團　/ 356 我的前兩本書（《改善：日本企業

成功的奧秘》《現場改善：低成本管理方法》）為日本之外的人瞭解“改善”奠定了基礎。改善既可以是一種個人哲學，也可以是企業經營的改進系統。儘管它最初僅是作為一系列的方法工具被理解，諸如全面品質控制、全面生產維護、及時制管理、品質小組以及員工提案建議制度等，但是西方世界對改善的理解已經越來越接近其本質了：一種通過培養員工成為問題解決者而贏得競爭的策略。 本書將介紹改善如何傳播到世界每一個大洲，與各種文化相融合，直面各種特別的挑戰，以及獲得了怎樣的成功。“現場”在日語裡的意思是“真正的地方”或者“工作場所”，本書將帶大家到30多個真實的地方，在那裡改善已經成功變成組織文化的一部分。本書解釋了如何運用

一種常識性、低成本方法管理現場，而現場是價值被創造的地方，無論這個地方是生產線、醫院、政府部門、購物中心和機場，還是工程機構。本書並非理論著作，而是行動指南。本書的要義是，無論讀者獲得了多少知識，如果沒有被付諸日常實踐，則毫無用處。現場改善不僅提供理論性的知識，還提供如何運用這些知識去解決問題的參考框架。為了這個目的，書裡提供了許多檢查表、實例和案例研究。 一種實現持續改進策略的常識性、低成本方法當今的管理者經常嘗試應用各種複雜的工具和技術，去處理那些他們原本可以用常識性、低成本方法解決的問題。從某種意義上說，他們需要“反學習”，以消除那種嘗試用越來越複雜的技術解決日常問題的習慣。進一步說，

領導者不僅要將改善和企業卓越運營當作工具或者技術，更應該將其當作企業戰略永無止境發展的支柱。 將常識付諸實踐，正是本書的主題。無論是經理、工程師和現場主管，還是普通員工，對於每一個人來說都是如此。《現場改善》涉及管理者的職責以及培育學習型組織的需求。我相信，最高管理層的職責之一應該是挑戰所有的管理者，讓他們實現比以前更高的目標。同樣，一線主管人員的職責是挑戰工人，讓他們總是能取得比以往更好的績效。不幸的是，今天的許多管理者已經忘記這個職責很久了。 另一個影響大多數公司的問題是，花了太多的精力用於“傳授”知識，而忽視了從由常識、自律、秩序和經濟性等驅動的基本價值體系中進行團隊學習。優秀的管理

者在追求“精益管理”的過程中，應該努力帶領整個公司去學習這些價值觀。 要解決問題有兩種方法。第一種是創新，也就是應用最新的高成本科技，諸如最時髦的電腦技術和其他工具，同時投資一大筆錢；第二種是運用常識性工具，如檢查表以及其他不需要花多少錢的工具，這個方法被稱作“改善”。改善可以讓每一個人都參與進來，從組織的總裁到一線員工，為了成功而一起進行策劃和執行。本書將會展示，改善如何在許多企業獲取真正富有回報的成果的過程中，作為關鍵的組成部分而取得令人刮目相看的改進成果。 回歸基礎：環境維持、浪費消除和標準化自《改善：日本企業成功的奧秘》一書出版以來，許多人都曾尋找並且問這樣的問題:“下一步我們該做

什麼？”但是很多時候,他們都過高估計了橫亙在他們面前的困難。我們要做的是回歸到更基礎的事務上，問問自己，在維持一個穩定而有長遠眼光的改善方面，我們到底做得如何。公司裡的每個人都必須一起努力，遵循現場改善的三個最基本的法則： 環境維持浪費消除標準化環境維持是優秀管理不可或缺的一部分。通過良好的環境維持，員工獲得了對自律的理解，並通過反復實踐加強理解，而沒有自律的員工，則不可能給客戶提供高品質的產品或服務。 在日語裡，“muda”一詞的含義是浪費。任何不能創造附加價值的活動都是浪費。現場的人要麼創造附加價值，要麼不創造。這一點也適用於任何其他的資源，如機器設備和物料等。假設一家公司的員工每創造

一分附加價值的同時，“創造”了九分浪費，那麼通過將浪費減少到八分，將創造的附加價值提高到兩分，就可以使他們的生產率加倍。浪費消除可謂提高生產率和削減運營成本為經濟有效的辦法。改善強調消除現場的浪費，更甚于為了創造附加價值而增加投資。 一個簡單的例子能揭示改善在成本方面的益處。假設一名從事家用電器產品裝配工作的操作員站立在自己的工位前，將某種零部件裝配到主體產品上，被裝配的零部件被放置于操作員後面的一個大的容器裡，為此，轉身拿取零部件的動作會花操作員5秒的時間，而實際的裝配時間只不過2秒。 現在讓我們假設零部件被放置在操作員面前。操作員只需要簡單地向前伸出手臂拿取零件，這個動作只需花1秒。操

作員可以用節省下來的時間專注于（創造附加價值的）裝配工作。於是，在零件放置地點方面的一個簡單改變（消除了向身後伸手的動作浪費）就能取得4秒的收益，並進而可以轉變成為3倍的生產率提升。 如此小的改進，如果發生在許多工序中，累積起來就可以帶來可觀的品質改進、成本降低以及生產率提高。將這樣的方法運用於所有的管理活動，尤其是在□高管理層應用，教給大家用新的方式看待自己工作的技能以及改變自己工作方式的技能，則可以逐漸地實現及時制精益管理系統。作為對比，如果管理層主要關注于創新和突破，則他們可能傾向於購買新的軟體、設備或者能使公司更快地執行自己工作的能力。但是，這並不會消除目前系統中存在的浪費。而且，在

新設備或能力上的投資會花錢，消除浪費則幾乎不花什麼錢。我們當然需要創新，但應該建立在改善的基礎之上。本書裡電裝工程公司以及其他公司的案例研究有助於讀者理解上述過程是怎樣進行的。 在現場進行改善實踐的第三個基礎是標準化。標準可以被定義為執行工作的□佳方法，對於產品或者服務來說，它們都是經由一系列工序達成的結果，因此在每一道工序上都必須維持某種標準才能保證品質。維持標準是在每一道工序上保證品質和防止錯誤發生的方法。 粗略地估算一下，在現場引入好的環境維持可以令失敗率減少約50%，實施標準化又可以進一步令失敗率減少約50%。遺憾的是，許多管理者更喜歡在現場導入統計程序控制和控制圖等方法，而不願意

在環境維持、浪費消除或標準化上加以努力。 支持這些改善法則的是現場之屋的地基，它指的是運用各種“以人為中心”的活動，諸如一起學習、團隊合作、提升士氣、加強自律、品質小組和提案建議制度等。這些方法不僅能在安全、品質和成本方面創造改進效果，對實現改善和培養人來說也非常有效。 管理層（尤其是西方管理層）必須重新理解常識的力量，並把它應用到現場。這些低成本的實踐將為管理層提供一個未來通過創新實現快速增長的好狀態。如果管理者能將改善和自己的創新天賦結合在一起，必將極大地提升企業的競爭力。

績效！績效！(全新修訂版)：管理不頭痛，16種員工績效問題解決祕技

為了解決產線領班工作內容的問題，作者費迪南．弗尼斯 這樣論述：

　　大膽丟掉你的胡蘿蔔和棍子，80後員工才不吃這套　　用員工的腦袋去看事情，比叫他「閉嘴，幹活」更有用 　　員工腦袋最常浮現的OS　　．問老闆該怎麼做根本是沒用的。他邊走邊說，速度又快，最後我還是一頭霧水。　　．老闆只會長篇大論的高談創造力與創新。　　．好，我會試試看，但我不認為老闆的提議行得通。　　．為什麼老闆每次都把比較難的事分給我做。　　．我昨晚加班趕出這份報告，結果今天早上交給老闆時，他連頭都沒有抬起來看我一眼。 　　每個當老闆的人都要看的例子 　　多年前，我曾擔任一家公司的樓面安全主管，有一次，我為了熟悉所有安全程序，特別請警衛帶我一起去例行巡邏。我們一邊巡視，這位警衛一邊向我說明他

的工作內容。 　　當我們經過倉庫的進貨門時，他向我解釋，檢查這幾扇門是否鎖好非常重要，因為倉庫內有許多高價值的存貨。我問他如何檢查，他說自己通常會檢查每道門下面的兩個掛鎖。我又接著問他，是否曾用力拉過掛鎖，看看是否真的鎖上了。他說：「沒有，不過這倒是個好主意。」他彎下腰，用力拉了第一扇門的掛鎖，結果令人出乎意料——門竟然開了。 　　他不可置信，同時又去試試看其他掛鎖是不是也沒有鎖。全部檢查完畢之後，他跟我說：「從今天開始，我一定都會這樣檢查。」 　　接著我又問他，是否曾試著拉一下捲門，看看門是否真的鎖住了。他說沒有必要這麼做，但如果我要求，他也會照辦。於是他走向捲門，彎下腰，試著把門往上拉；結

果又讓他大吃一驚：門竟然打開了。 　　等到我們從震驚中回神後才發現，門雖然鎖上了，但並沒有和地上的鐵扣拴在一起。掛鎖、捲門和鐵扣，都不是那位警衛的錯，因為雖然他被告知要檢查倉庫的門；但沒有人告訴他，該怎麼做才算是盡到職責。 　　也許你會感到納悶，為什麼警衛不知道為什麼該做這件事？為什麼警衛不知道如何做這件事？為什麼警衛不知道自己該做什麼事？ 　　請再看下面的例子。 　　一位主管要求下屬盡快完成某項專案，還特別在專案檔案夾貼上「ASAP」的標籤(盡快完成, As Soon As Possible)；然而在確認進度時，卻發現下屬尚未完成此事。很生氣的問下屬說：「你為什麼沒有遵照指示，盡快完成這件案

子呢？」 　　員工的回答是：「你只說『盡快』，但沒說多快，我手上還在忙其他工作呢。」經理又說：「我貼了標籤要你盡快完成，就是叫你把這件案子放在第一順位，把這件事情做完再進行別的！」員工回答：「那你為什麼不寫『BEE』(優先完成這件事, Before Everything Else)」 　　由此看來，員工「知道」自己要盡快完成此一專案，但兩人對這個詞卻有不同的定義。 　　通常，主管對工作內容非常清楚，但不曾向負責執行這項工作的員工解釋，所以員工只好自己亂猜。是這樣嗎？是那樣嗎？還是怎樣呢？ 　　不知道自己工作內容的員工，常會做些自己不該做的事，結果經理人得花時間告訴員工：「那個不用做。」或者「你

不該做這件事！」這麼一來，不但浪費了這位員工的時間，有時候還導致某些工作重複做了。 　　有些時候，即使主管覺得自己已經表達得夠明確了，但這個「明確」的指引，卻可能會引發不同的詮釋。 作者簡介 費迪南．弗尼斯 　　弗尼斯是國際知名企管顧問，也是多本暢銷書的作者，著作被譯為多國語文。他是管理及銷售技巧領域的專家，為全球各知名企業提供顧問服務，客戶包括柯達、默克、惠普及3M等。 譯者簡介 林宜萱 　　台大工商管理系、台大商研所畢業。曾擔任航空公司、保險業之直效行銷與資料庫行銷等工作。現專注於電話行銷顧問、訓練之專案與各種不同類型的翻譯工作。 　　譯著有《不可不知的關鍵對話》、《出賣行銷鬼才》、《策略

思考的威力》等四十餘本。 前言第一章　員工不知道為什麼該做這件事第二章　員工不知道該怎麼做第三章　員工不知道自己應該做什麼第四章　員工認為你的方法行不通第五章　員工認為自己的方法比較好第六章　員工認為其他事情更重要第七章　員工的努力得不到回應或獎勵第八章　員工以為自己做得還不錯第九章　員工沒好好做事，卻得到獎勵第十章　員工做對了事，卻受到懲罰第十一章　員工預期做那些事會帶來負面後果第十二章　員工不會因表現不佳而受到懲罰第十三章　員工面臨了無法控制的阻礙第十四章　員工的個人因素第十五章　員工的私人問題第十六章　員工做不到第十七章　如何運用預防式管理獲得最佳績效？第十八章　經營工

作環境中的友好關係第十九章　問與答 推薦序 　　現今許多企管書籍，好像都假設所有事情全在一個控制好的環境下，進行一場控制組的實驗。「人性的不可預測」這項特質通常都被遺漏或忽略了。本書作者弗尼斯精準掌握了員工的真實想法，再透過務實易懂的例子如實的反映現況，而不故意使用一些深奧難懂、令人困惑的話語。這是一本高實用性的指南，協助經理人處理所有與員工相關的議題。 大衛．F．迪亞雷山卓博客來暢銷書《名牌得很厲害－打造殺手級品牌的十大法則》及《塑造個人A+品牌的10堂課》的作者 作者前言 　　科技進步固然使我們受惠不少，但是在工作中犯錯的機會也隨之增加；一個小小的錯誤，像是按錯了一個電腦按鍵，都可能造成

極大影響。一張支付十六元股利的支票可能變成一萬六千元；一通打到紐澤西州的電話，可能錯接到蘇俄；任何一筆存貨紀錄，都可能出現十倍或是百倍以上的錯誤。在此同時，經理人及時改正這些錯誤的機會卻變慢了。企業內的資訊傳輸速度實在太快，如果等到員工提出問題時才發現錯誤，早就來不及了。 　　此外，經理人也面臨殘酷考驗。以往，如果經理人無法解決員工表現不佳的問題，頂多受到降級處分。但是今日如果面臨同樣的問題，經理人可能會遭受員工的人身攻擊，甚至生命威脅。過去十年來，全美各地發生在工作場合的兇案，以十倍的速度成長。部分企業員工甚至組成社團，目的是為了讓經理人如坐針氈，惡夢連連，或搞得他被公司開除—這些員工背後不

乏專家或顧問可以幫忙出主意。 　　一篇研究報告指出，在開除一名員工的隔週，經理人心臟病發作的機率是平常的兩倍。從趨勢看來，社會不再尊重權威、對別人的尊重程度也明顯下降，因此經理人的工作可能會更加吃重。不少大專院校都發現，學生愈來愈不尊師重道，遲到早退的情形日趨嚴重，在課堂上看報紙、講手機、睡大頭覺，或是對老師出言不遜的狀況早已見怪不怪。這就是你將來會遇到的員工。 　　由此可見，有效的管理方法已不再是經理人有空才須慢慢研究的學問，它可能是你的救命法寶。幸運的是，多數員工在大部分時間都認真做事，他們通常樂於合作，表現得勤奮又可靠。部分員工甚至做得比份內之事更多：為了工作，他們早到晚退。有這種員工是

老闆的福氣。但是，公司裡通常也會出現幾個麻煩人物，這些人做什麼都不對。而且很不幸地，即使是平常表現良好的員工，也會有犯錯或表現不佳的時候。 　　你應該聽過這樣的故事：為紀念某位政治人物而豎立的雕像，揭幕時，大家才赫然發現雕像上的名字拼錯了；或是某家公司因為一筆沒有適當授權的貨幣交易而損失了近五億美元；化工廠員工誤開閘門，造成化學藥品外洩，並導致近五千萬美元的損失；因為人為疏失，工人誤將原本應該載裝在貨機上的放射性物質載裝到客機上；或是員工因為不當理由被開除，向公司求償一千萬美元的訴訟案。 　　此外，更別提歷史上的重大錯誤了。二次大戰時，美國陸軍曾在十二月六日送交珍珠港指揮官一封緊急電報，警告日

軍即將偷襲珍珠港，結果這封救命電報竟被當作一般軍事文件來處理，所以在日軍轟炸時，這封電報還和其他軍事文件一起靜靜地躺在夏威夷基地的收發室呢！以上這些事件都是由於個人的一點小錯，或是沒有做好該做的事才發生的。 　　你有沒有問過自己：「為什麼員工不好好做事呢？」如果你無法找到答案，不必沮喪，大部分經理人都有相同的問題。 　　另一個類似，但更為重要的問題是：「為什麼人們要這麼做？」這是個一直困擾著哲學家、詩人和科學家的問題。心理學家提供了許多不同的理論依據，作為可能的解釋，但是從某種角度來看，他們的答案都不能算是真正的解答。 　　舉例來說，你可能聽過以下這種理論：人類行為是藉由動機而引發；動機就是答

案。然而很不幸地，心理學家對於什麼是動機，以及它如何作用各有不同說法。部分心理學家相信，機動是由人們的內在所產生；其他心理學家則認為，動機是因為外在環境的刺激而產生。兩種學派都覺得自己的理論十分具有說服力，但是卻也同樣叫人困惑。 　　以上兩種不同的動機理論，對經理人毫無幫助。經理人的工作是讓員工能夠在最短的時間、最低的成本與最安全的狀況下，製造出高品質的產品或是提供高品質的服務。對經理人而言，上述兩種理論只會叫人更加迷惑，而且無法為這個實際的問題：「如何激勵員工？」找到答案。 　　我的管理顧問公司，亦努力地想為世界各地不同產業的客戶尋找答案，因為這正是客戶所要求的服務。客戶想要知道如何增加銷售

量、如何改善產品或服務品質。如果我們所提供的方法沒有效，客戶是不會付錢的。 　　然而，在看過許多心理學方面的研究報告後，我們得出與其他人同樣的結論：動機是一件既難解釋又無法衡量的東西。你無法像量血壓一樣衡量動機。動機是一個名詞，專門用來解釋「一樣我們不知道的東西」，它使得人們做出各種行為。要是連心理學家都很難解釋人們為什麼做這些事，經理人就更難找出一個適切的答案了。 　　由於這種找不出答案的挫折感，我們開始反問自己：「如果無法找出員工做事的原因，那麼是否可以發現員工不好好做事的原因？」於是在大約二十五年前，我們開始在經理人研討會上提出這個問題：「為什麼下屬不好好做事呢？」起初得到的答案對我們並

無太大幫助，因為這些答案都不夠具體。我們常聽到的一個答案是：「因為員工沒有做事的動機。」我們記下這個答案後繼續問道：「為什麼他們沒有做事的動機？」答案卻是：「因為他們不想做。」我們再寫下這個答案並接著問道：「為什麼他們不想做該做的事？」「因為他們沒有動機。」結果是大家一直繞著同一個問題打轉。 　　隨著時間演進，我們所問的問題也有了改進。舉例來說，我們會問：「除了沒有動機以外，還有什麼原因會讓員工不想做自己該做的事？」這時經理人就會有許多不同的回答，像是：「他們不知道自己為什麼該做這件工作。」「他們覺得這個作法沒用。」或是「他們根本不在乎。」等一長串各式各樣的答案。 　　在經過五年的調查之後，我

們得出一項有趣的發現：雖然語句的串聯或用字略有不同，但是這些答案的出入不大，全都不脫十六大理由。我們同時也注意到，無論受訪對象是公司總裁或是生產線領班，答案幾乎都很雷同。舉例來說，我們曾分別從清潔工領班、電腦程式設計師與公司副總裁口中，聽到他們將「員工覺得自己的作法更好」列為員工表現不佳的答案。 　　我們研究員工表現不佳的原因，進而得出與上述十六種原因相同的結果，經過多年來對這份名單的研究，我們有一項更有趣的發現：幾乎所有造成員工表現不佳的原因，都是經理人能夠控制的。我們同時也發現，大部分員工表現不佳的原因，是由以下兩類常見的管理錯誤造成的： 　　．經理人對員工做了不該做的事，或是替員工做了不

該做的事。　　．經理人沒有盡到指導之責，或是沒有替員工移除障礙。 　　換句話說，員工之所以表現不佳，是因為經理人不當的管理方式造成的。接下來，應該讓管理當局採取適當行動，使得這十六項員工表現不佳的原因消失，或是加以預防，那麼員工就會有完美的表現。 　　本書第一版《績效！績效！：提昇員工績效的16個管理秘訣》，是我們在十五年來針對員工表現不佳的原因，訪問超過兩萬名經理人的研究集結而成。我們另外又花了十年的時間，訪問將近五千位經理人，蒐集到支持我們原始發現的資料，並找出每一位經理人都能運用的特定管理方式，以防止員工在工作崗位上不好好做事。 　　這一點和以往尋求行為動機所做的許多研究完全相反。我們發

現，許多經理人已經有效地運用這些防範之道而不自知，但經過提點，他們就更能掌握重點。真正的結論是：管理應該像一座橋梁，疏導種種足以影響員工表現的因素，而不是跳躍式地在問題發生時才設法補救。事實上，經理人所採取的行動和員工的表現有直接關係。 　　這一項驚人的發現，即影響員工表現不佳最主要的原因只有十六種，讓經理人除了採用古老的動機理論外，還有更實際的解釋。事實上，「如何激勵員工？」這類問題常會得出一般性的模糊回答。相反地，「如何才能改善員工績效？」才是正確的問題，它不但能引導我們分析這十六種員工績效問題的起因，更能讓我們採取具體行動，改善問題。 　　本書的目標是告訴經理人，如何讓所有員工在工作時，

都知道自己應該做些什麼。你將了解到這十六種導致員工表現不佳的原因，同時也會學習到如何採取適當的防範行動，好讓員工能夠有令人滿意的表現。我們將針對影響員工表現的十六種理由進行討論，而不是對所有人事管理上的問題提出解答。如果你已經雇用了最好的人才，而且對員工的表現也十分滿意，那麼你並不需要閱讀本書。但是，如果你覺得員工的績效還需要改進，而且你也願意試著想辦法，那麼請繼續讀下去。 　　本書特別介紹一種有效的新式管理系統，稱為預防式管理（Preventive Management）。「預防式管理」是預先防止問題發生的機制，而不像傳統管理一般，等到事情發生之後才設法補救。我撰寫本書的目的是，幫助經理人讓

員工能夠有好的表現，降低績效問題發生的機率，特別是在員工表現不佳、你就要付出昂貴代價的今天。每一章將針對一個員工表現不佳的原因提出討論。我們會先說明原因（雖然它們常以不同的面貌出現），接著再提出防範措拖（也就是為了防止員工績效不佳，你該採取的行動）。 　　最後，希望每一位經理人都能夠擁有成功的績效管理。 影響員工表現的潛在因素※員工誤以為自己的方法比你的更好※主管：設計系統時，請在關鍵的檢查點上與使用單位確認，等對方回覆無誤後再繼續進行。員工：我很清楚他們的需求啦。所以我想等整個系統都完成後，再交給他們確認，這樣比較省時。主管：每次拜訪完客戶後，務必趁印象最深的時候，立即填寫客戶紀錄卡。員工

：下班前再填寫當天拜訪的客戶資料，對我來說比較方便，而且時間比較充裕。主管：機器運轉時，請戴好安全護具。員工：我一向都很小心，而且不戴安全護具的話，做起事來比較俐落。主管：你不應該在連續假期時刊登求才廣告，難道你不知道這段期間的回應率很低嗎？員工：假期才是刊登求才廣告的好時機，因為大家會有更多時間仔細看報紙。主管：我們收不到這個客戶的款項，你在出貨前為什麼沒有要求對方先付款？員工：客戶說他真的需要這批貨，而且如果我們展現對他的信任，他應該就會覺得有責任要付款。主管：我們今天又因為規格不符而報銷一批原料，你在混合原料之前有沒有確實測量每一種成分？員工：沒有，我對於每種成分所需的份量可以靠感覺抓得

很準。上述狀況通常會被解釋為員工不願意改變，其實並非如此。這類員工只是從自己的觀點來進行邏輯思考，他們可能認為你的方法行得通，但自己的方法更好。如果員工認為自己的方法的確更好，當然沒有必要按照你的方法執行。再次強調，本章討論的問題並不是指「員工的方法真的比你好」。倘若如此，員工應該要按照自己的方法去做才是。反之，這裡指的是，員工誤以為自己的方法比你的更好。在我主持的管理研討會上，幾乎每場都會有至少一位經理人提到這樣的問題：員工不願意自己動腦筋，永遠都要等著主管告訴他要做什麼。經理人會說：「為什麼員工不能主動一點？或更有創意一些？」此時，同一場的與會人士中，一定有另一位經理人提出相反的問題：「為

什麼員工總是不按照我說的去做？」這位經理會說：「他們就是沒辦法照我的指令做事。」我常開玩笑建議，這兩位經理人應該交換員工，可惜這無法真正解決問題。經理人沒有體認到，不遵守指示做事的員工可能就是願意動腦筋思考的人，因此是比較有創意的一群人。當員工認為自己的作法比較好，並依此行動時，他們正在做自認為對組織最有利益的事情。許多經理人都希望擁有創意十足或喜歡動腦筋思考的員工—只要他們的方法行得通。然而，如果員工誤以為自己的方法更好而不按照你要求的方法做事，且最後犯了錯，這種有創意(其實是不好的創意)的行事方式，會讓員工、經理人本身、組織以及客戶陷入麻煩。當你計畫一項專案或指派任務時，問問員工的想法，看

他們認為此一工作應該如何完成。如果員工認為自己的方法比較好，多數人不用你開口問就會主動告訴你。但如果你對此存疑，可以這麼問員工：「你想要用不同於我們討論的方法來做這件事，背後的理由是什麼？」經理人必須在工作開始之前就先知道員工的理由，以避免事後承擔績效不彰的結果。身為經理人，你必須以更有說服力的方式提供資訊，證明員工的方法沒有優於原本的。光是告訴員工還不夠，你必須要提供有力的證據。一個有效且有說服力的方式是，仔細解釋你打算採取的行動與預期成果，以及兩者的因果關係為何，接著比較兩種作法在實際成果上的差異。這個方法幾乎每次都能奏效。千萬不要藉由讓員工犯錯來證明你是對的我們很容易被「由經驗中學習」這

種說法給迷惑；這是指人們會在做錯事中學習，並找到更好的方法。有些人的確會在走了許多冤枉路後才找到方法；有些人則是不斷犯同樣的錯誤；有些人更會因為老是做錯而乾脆放棄。由經驗中學習的想法有幾分道理，但由成功中學習更是不變真理。身為聰明的人類，我們有能力遵循更高等的經驗法則，也就是「由他人的經驗中學習」。我們可以藉此避免他人已經犯過的錯誤，在更短的時間內學習，承受較少的衝擊。在工作上犯錯不但浪費時間、原料、流失客戶，而且很難堪，有時還很傷人。因此，讓員工照你的方式來做事，員工及你都能因而受益。

鐵路局臺北機廠鐵道檢修產業之技工職場生活史

為了解決產線領班工作內容的問題，作者游惠婷 這樣論述：

1935（昭和10）年啟用的台北松山鐵道工場為日人引進當時期最先進的鐵道維修技術流程與設備，為因應當時期完善的鐵道維修產業之體制──維修與生產技術、機械設備、人員訓練養成、福利設施等，將生產維修工作與休閒生活福利結合，以符合工業村概念之設計。臺北松山鐵道工場至現在的台灣鐵路管理局台北機廠，歷經蒸汽動力車時期、柴電動力車時期、電氣動力車時期，見證台灣鐵路產業運輸動力技術維修發展的演進。2012年臺北機廠已開始進行遷廠作業，儘管目前已有其鐵道文化資產基礎研究，但對於經過規劃的車輛檢修流程、或從業人員的工作情形等，這些呈現於臺北機廠的檢修場域中的無形文化價值，仍缺乏詳細的探討與紀錄。故在面臨遷廠之

際，本研究試圖透過檔案文獻的考證、現場的田野調查，以及現職第一線維修人員與退休人員的口述歷史，釐清臺北機廠的發展脈絡，耙梳其鐵道檢修體系與職工工作生活的歷史與記憶，作為另一個層面檢視臺北機廠鐵道產業無形文化資產的重要依據。研究內容主要如下：1. 釐清臺北機廠行政管理制度與整體配置之歷史脈絡。2. 建構鐵道檢修產業職工與技術養成人員的日常生活文化。3. 探討臺北機廠車輛檢修作業、人員到工作場域三者間的影響下之鐵道產業的價值，及後續研究建議。