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世界一直在變，領導者該做的事：組織如何保持彈性、誠懇對話，打造高效能團隊

為了解決生命 不在乎 長短 名言的問題，作者蘭迪‧潘寧頓 這樣論述：

　　‧美國2013年好書獎一般商業類（USA BEST BOOK AWARDS） 　　‧美國亞馬遜網路書店好書 　　達爾文說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。」 　　科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？ 　　你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。 　　此時，成功的領導者都做些什麼？ 本

書提出的變革領導模型提供循序漸進做法： 　　‧連結使命、願景與工作價值， 　　‧建立急迫感、支援及能力， 　　‧建立可衡量的目標與指標， 　　‧讓流程、結構與系統密切配合， 　　‧持續建立支援體系， 　　‧授權行動並確保負起責任。 本書架構 　　本書分為四大部： 　　■第一部是關於變，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥（dodo。譯註：非洲模里西斯島﹝Mauritius﹞特有鳥類，十七世紀絕種）及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。 　　

■第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。 　　■第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。 　　■第四部著墨未來。變動的步調與範疇只會增不會減。 　　每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。 　　這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。 名人推薦

　　作者蘭迪‧潘寧頓提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。──李紹唐 （前台灣甲骨文公司總經理） 　　作者將這些繁複的變革領導過程，系統化地歸納成七個基本的步驟，用每個章節附的行動清單及應用的原則與策略總結內容。將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。──邢憲生 （企業顧問暨陀飛輪法則推廣家） 　　如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選

的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。──嚴守仁（北極星知識工作公司董事長） 作者簡介 蘭迪 潘寧頓（Randy Pennington） 　　擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效產出的專家。曾合作過的企業包括摩托羅拉等產業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業家（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor, I Will》、第二本著作《Res

ult Rule》更得到美國2007年好書獎。 　　想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。 譯者簡介 黃貝玲 　　澳洲 Bond University 商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資訊通訊》主編。現為自由文字工作者。譯有《這一生為何而來》、《海龜法則實踐心法》等。個人部落格：pl706766.pixnet.net/blog 呂佩憶 　　國立高雄第一科技大學應用英語系，加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士。曾任資訊軟體中文化編譯、財經新聞編譯、金融機構研究報告翻譯。譯作包括《來參

加巴菲特股東會》、《別和刺蝟亂說話》、《創業前，先想清楚這五件事》。 【推薦導讀】  最痛苦的不是變革本身，而是過程  李紹唐 【推薦序】  變革流程，一步一步來  邢憲生 【推薦序】  當個生於憂患的郊狼領導者  嚴守仁 前言 感謝 第一部    變革的實相 第01章    新常態 唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？ 第02章    更快、更好、更便宜、更友善 你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務

的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。 第03章    好的變革、壞的變革 好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。 第04章  度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活 度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？ 第二部    成為變革領導人

：變革的策略面  第05章  變革領導人都做些什麼？ 變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。 第06章  認同──變革傳奇的出處 北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。 第07章  身先士卒的領導者 順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有

多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。 第08章  變革、變革 組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」 第09章  引發具創造力的焦慮感 如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？ 第10章  確實與對方連結 贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領

導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。 第11章  及早並經常投入 ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。 第12章  化阻力為助力 抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。 第三部    變革的挑戰 第13章    不得已的變革 拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他

人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。 第14章    改變文化、改變成果 Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。 第15章  別再用脊椎式反應了 人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。 第四部    總結 第16章  未來與變革 趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，

我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。 推薦導讀 最痛苦不是變革本身，而是過程 李紹唐口述／盧珮如整理 　　在我歷經 多家高科技跨國公司領導歷練之後，有機會到中國多普達通訊（現中國宏達電前身）擔任首席執行官兼總裁。首要的任務讓公司業績呈現跳躍式成長，審慎思考之 下，我決定把中國多普達銷售的速度加快，本來是兩條腿走路，要變成三條腿，甚至四條腿。中國多普達傳統的銷售方式是透過手機通路商到消費者，這次把通路擴 增為手機軟體開發商，提供企業解決方案。 　　當時智慧型手機不像現在普遍，我把焦點放在手機的價值創新，擴大手機的附加價值。讓手

機除了講電話的基本功能之外，還能用來播放聲音、影片、連線遠端主機。如此一來，手機不再只是講電話的傳統手機，而是搖身一變為迷你電腦。 　　這樣的構想宣布後，公司內部全都不看好，同仁們認為這簡直是天方夜譚。大家非但不支持，還在一旁幸災樂禍，等著看好戲。 　 　在一片不樂觀的情況下，開始了這次的變革。我當時認為，變革一定要由相信變革並願意全力以赴的人來執行，但因為企業內部多不樂觀，我從外面找到優秀人才 當總監，配給這名總監兩位部屬，鎖定一至兩家大公司客戶開始跑業務。果然六個月後，就做成了第一筆生意，把一套叫做「城管通」的城市管理軟體賣給北京市朝 陽區的環保機關，做為政府管理違法攤販、監測亂倒垃圾

的通報系統，這一賣，就是四千六百台驚人的數量。 　　這下中國各地區總經理都眼紅 了，原本中國多普達只做一般消費者的生意，也就是單賣手機給單一消費者。這次開出四千六百台紅盤，若是照以前的舊路子來走，就得說服四千六百名消費者掏錢 買單，不僅費時又費力。現在銷售模式大改革，而且具體做出了好成績，原本不看好的分區總經理們也紛紛表示願意加入。 變革需要果斷執行 　　這次變革給我帶來很有價值的經驗，也證明企業需要變革時必須當機立斷。變革當然辛苦，而且是全體員工都感到痛苦，但最痛苦的不是變革本身，而是變革的過程。 　 　所幸這本《世界一直在變，領導者該做的事》作者蘭迪．潘寧頓（Randy Penni

ngton）提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本 書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。 我將關鍵做法列點分析如下： 　　o連結使命、願景與工作價值 　　一開始內部員工大多不信任這次變革。為了讓變革成功，我從外部找來空降主管，並告訴他，這次變革成功與否直接影響到他的工作，只許成功不許失敗。當一個變革只許進，沒有退路的時候，當事人就會奮起全力執行。 　　o讓流程、結構與系統密切配合 　　變革要成功，要讓業務革命帶動系統革命、組織革命。當時業務型態改變，，銷售對象從一般消費者改為企業窗口，人事管理全

都要符合變革內容。像是產品、績效獎金計算、人才挑選全都會因此改變。領導者必須先創造一個優質的變革環境，變革才會成功。 　　o建立急迫感、支援及能力 　　變革的方法決定後，我便公告全公司──多普達的業績必須翻兩倍，不然會面臨生存危機，藉由營造急迫感，員工們就知道變革的嚴重性。而我除了外部找來優秀人才啟動變革行動之外，也從內部挑選了兩名優秀的業務員工，跟著他打天下，確保這次變革戰役的資源充足。 　　o建立可衡量的目標與指標 　 　一開始我就打定主意，這次變革戰線不能拖得太長，短時間內必須出現「亮點」，才能提振企業士氣，因而將時程定為六個月，團隊要在六個月內拿出具體成果。否則在普遍不看好的狀

況下，若是拖得越長，阻力就會越大。三個月就是初步目標，事實也證明做得到。賣出的四千六百台業績數字，也成為其他地區的指標性目 標。後來更有其他團隊鎖定保險業、汽車業，做出兩千台、三千台、四千台的好成績。 　　o授權行動並確保負起責任 　　在這次變革中，空降的總監可以說是關鍵人物。他了解這次的變革重要性，並全權交由他負責，但是為確保工作能在期限內順利進行、資源妥善運用。我們約定好每周會談，確保進度順利進行，並為其排除行政上的種種困難。 　 　《世界一直在變，領導者該做的事》第一部「變革的實相」即清楚說明：「唯一不變的是，一切都在改變。」根據國外網站Tech Crunch報導，知名社群網站臉書

上，短短一天內就有二十五億件的訊息流動。二十五億件訊息！這些訊息間彼此互相影響、流動，後續會產生什麼樣的改變？ 誰也說不準。世界的確一直在變，領導者面臨不同以往的挑戰：如何讓企業在快速變動之下更有彈性？更能適應世界？更「郊狼」？（關於郊狼的內容，請見本書第 四章） 　　綜觀本書中提及的變革模型要點與實務經驗完美結合，便可知道《世界一直在變，領導者該做的事》將變革領導說得透徹。最難能可貴的是，書中列出「變革領導人行動清單」，務必要求領導者將想法化為行動，有效執行，可以說是實務性相當強的一本好書。 　　（本文作者現任用友軟件公司獨立董事、曾任台灣IBM公司業務代表、業務經理、協理；台灣甲骨文公

司總經理、北京甲骨文公司華東暨華西區董事總經理、中國多普達通訊公司首席執行官兼總裁、連營科技公司總經理、晶讚光電公司執行長、1111人力銀行集團執行長） 推薦序 變革流程，一步一步來 邢憲生 　　希臘哲學家赫拉克利圖斯說：「世上唯一不變的就是變。」但事實上，企業能達到變革原先預期的效果及目標的比例卻不到三成。顯然，計劃變革與落實變革之間存在著被忽略的巨大差異。 　　《世界一直在變，領導者該做的事》的作者蘭迪‧潘寧頓除了闡明為因應環境變化，各類物種（包括現代工作者）必須做出立即而快速的反應及轉變之外，同時解釋了從計劃改變到改變完成，領導者及參與者應該掌控的關鍵要素。這些關鍵要素能確保變革

的成果符合、甚至超過原先的預期。 　　在變革的整個過程中，我們可將其大致分成四個時期：形成期、宣導期、落實期、與收割期。然而在任何時期，若領導者忽略或逃避了其中的關鍵做法，未能和參與者產生有效的互動，輕者有可能造成變革的停滯，重者則可能導致整個變革的失敗。 形成期 　　發動者（通常是影響組織的領導者）必須明確地規劃並提出想透過變革獲得的成果，以及變革背後的原因及其必要。同時，他也必須能有效地凝聚一群變革的核心成員，透過彼此的討論與協商來澄清可能的疑慮，並取得一致的共識，以形成後續推行時的種子部隊。至於那些始終無法認同變革的核心成員，在此時要能妥善的安排與隔離，以免影響了其他參與者的意願。

宣導期 　　領導者及種子部隊必須能掌握「增加助力、減少阻力」的原則，以身作則、言行合一地向所有參與者宣導變革的內容。除了要清楚解釋變革發動的原因及目的外，強調參與者個人能從中所獲得的好處及分享之前變革的成功經驗，都是增加助力的有效方法。至於提供必要的訓練與資訊、資源和職務依狀況做調整、內部專家分享經驗等措施，則是可以降低個人因變革所帶來的混亂、不便、疑慮等負面阻力。畢竟，人只有在看到變革給自己帶來的助力大於阻力時，才可能產生動機，自願地貢獻心力以配合變革的需求。 落實期 　　領導者必須了解到，不論參與者原先的資歷為何，必定都是第一次接觸到變革相關的議題，他們所知有限，是屬於新手的層次

。因此，除了要隨時請相關專家提供必要的協助及訓練，以提升參與者的能力之外，對於每一位參與者的個人意願及所負責的任務進度都需要密切關注，並給予適當回饋，以免參與人員因挫折而自暴自棄，進而影響了整體變革的成果。事實上，在這個階段中，隨著一些關鍵項目的完成，領導者或許可辦些小型的嘉獎與激勵會，以提振當下的士氣，讓參與者能夠再接再勵。 收割期 　　除了必要的獎勵與檢討外，領導者一定要讓參與者了解到變革到底完成了什麼，以及他們的貢獻對變革產生了什麼樣的影響。這不但可彰顯參與者是在從事有意義的工作，讓他們擁有價值感，同時也為下一次的變革做好準備。 　　總而言之，持續變革是企業永續成長的必要。作者蘭迪

‧潘寧頓將這些繁複的變革領導過程系統化地歸納成七個基本步驟，並利用每個章節所附的行動清單及應用的原則與策略來總結內容。這種做法將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。 　　（本文作者為美國普度大學電機博士、資深企業顧問、宜蘭大學兼任教授、經濟日報專欄作家、「陀飛輪法則」創想者，著有《原來人生可以不只這樣》及《我的人生，我決定！》兩本勵志書。專長為企業領導、人際互動、銷售服務、家庭與個人成長等議題。） 推薦序 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁 　　不論是整個台灣或是各企業、組織與個人都正面臨全球化的鉅變，我們如何亂中求序？如何找到

正道並成功應變？如何從內在找到療癒和改變的力量？如何在變革過程中和各類的利害關係人建立真正的情感連結？這些迫切的挑戰正在考驗各類型組織領導者的智慧！ 　　很高興有此機緣能夠為《世界一直在變，領導者該做的事》寫推薦序。 　　我和許多志同道合的夥伴加入了台灣尤努斯基金會成為先鋒天使，正在協助台灣的年輕人或是中年想回饋奉獻的夥伴，以「社會企業（ Social Enterprise）」的模式創業，來解決社會問題，創造社會公益，促動社會創新。這正是我們可以協助台灣社會進行正向變革的一種持續的努力！感謝遠流出版公司在台灣這個關鍵時刻，出版這本有關變革的好書。 　　整本書最有趣也令人印象深刻之處，是作

者蘭迪‧潘寧頓在書中以非洲模里西斯島的度度鳥（dodo）和郊狼（coyote）做比對，來彰顯決定變革成功與否最糟與最好的特性，這讓我馬上聯想到《孟子 ‧ 告子篇》中孟子提醒我們的一句話：「生於憂患，死於安樂。」 　　作者指出度度鳥之所以無法因應變局而滅絕的幾種特性，包括：「在安全穩定的環境中長大，不必擔心掠食者或外在的危險；安逸與滿足令他們失去往外擴展生存空間的能力；無法分辨掠食者和朋友；失去能力，無法迅速適應不斷改變的機會或威脅，或從來沒有發展出這種能力；永遠看不到改變將至，也無法預期不一樣的未來，因此沒有時間適應。」這些特性是否讓您想到您的組織或是領導者呢？又或者您本身就擁有這些特質呢？

　　我們喚不醒假裝睡著的人，這些假裝睡著的人其實就是遍布在全台灣社會中各類型組織的「度度鳥領導者」。因為他們在舒適圈（或既得利益）中假裝沒有看見改變或是早已沒有能力因應改變。我只能祝福這些即將滅絕的「度度鳥領導者」，因為與其浪費時間想要改變他們的僵化心智模式，不如將精力與時間用來協助並培養能夠警覺並不斷學習創新的「郊狼領導者」。 　　我們務必趁早創造出一些從簡易到困難的「有益的困境」，來協助我們的孩子、部屬及學生「做中學、事上磨」，透過實際的考驗，來鍛鍊並發展出台灣會所需要的「郊狼領導者」。作者指出郊狼之所以能成功因應環境變化，是因為具有下列特質：「願意適應環境，是善於解決問題的機會主義

者；視力與嗅覺極佳；行動迅速；重視家庭成員，照顧幼小；多才多藝，能單打獨鬥，也願意團體合作，即使是和其他動物合作以求成功。」我認為這些特質也正是我們培養「社會企業家（Social Entrepreneurs）」或是努力想創新蛻變者非常值得參考的特質。 　　如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。 　　（本文作者現任北極星知識工作公司董事長、台灣尤努斯基金會先鋒天使） 前言 獲勝與失敗的差別，只在於我們公司全體員工如何看待眼前的變遷。

──傑克．威爾許（Jack Welch） 　奇異公司（General Electric）前執行長 　　又一本談論變革的書？真的假的？市面上數以千計探討類似主題的書還不夠多嗎？ 　　我深有同感。 　　我的冰山被搬走了1、我的乳酪融化了2，我不需要聽到更多「變動將至」、「得做好準備」諸如此類的訊息。 　　然而，我們也不能忽視這項事實：我們試圖讓變革成功的努力，多半都未能如願順利達成，甚至沒起半點兒作用。 需要證明嗎？ 　　約翰．科特於一九九五年發表的研究顯示，百分之七十的變革無法達到預設目標。自那時候起，談論變革的書籍、文章、訓練視訊、研討會及演說更是如雨後春筍般冒出。 　　所以，

即使如此全心全力聚焦於變革，我們得到什麼結果了？ 　　二〇一三年，在科特那一份研究發表後的十八年，種種跡象都顯示出絕大多數的變革都未能達到預設目標--部分報告的數據甚至高過百分之七十。 　　這就對了。我們全體在有效展開變革及落實變革的能力上，基本上是落得一個大大的「零」成長。 　　我們可以這麼下結論：我們對變革所有的關注與聚焦，並未真正改變我們在組織內成功落實變革的能力。 　　但是，那點你早已知道了。想想看你待過的組織曾歷經過的種種變革。你不認為時至今日我們的道行提升了嗎？ 變革至關緊要 　　我一直相當喜歡的單格漫畫《Far Side》裡，其中一則描繪一隻恐龍站在講台後，面對一屋子

的恐龍。 　　上頭文字是這麼寫的： 　　紳士們，我們的前景相當無望。世界的氣候正在變遷，哺乳動物數量漸增，而我們的腦子卻只有堅果般大小。 　　無情的競爭、先進的科技、為了保持與時俱進而努力，這些在在讓變革能力成了某些產業與職業能否生存的重要關鍵。 　　然而，讀者還得知道另一件事--成功引領變革的能力還是一種策略性優勢。 　　在這個一夕變遷、競爭激烈的世界，若一間公司可以迅速找出、預測不斷變化的顧客需求與欲望，並調整自己應變，才會成為最後贏家。而領導者必須有能力組織願意全心投入、並致力持續改善的靈活團隊，才能看到拓展的機會。 　　除非你成功引領變革，否則你沒辦法做你必須做的事，成為你

該成為的人。 　　讓我們談談你吧 　　你讀這本書的理由有三： 　　一、你看到書名因而感到好奇。你可能目前正努力推行某項必須進行的變革專案。你心裡十分清楚，如果想要在市場上維持與時俱進的競爭力，你的團隊、部門及公司便必須提升讓變革成功的能力。迅速接踵而至的變動多到讓你常常應付不來，你在尋找一個答案，即使只是一、兩個點子都好，你想知道怎麼做才能讓你更有效地面對變動。 　　二、你的老闆或公司丟給你這本書，要你讀。他們的理由或許和前者相關，但是那不會改變這樣的事實--這本書是別人給你的功課，而不是你工作之餘主動選擇閱讀的書籍。三、你聽過我、認同我，或曾經讀過我先前出版過的某一本書。你可能想知道

我在想什麼、喜歡我的寫作風格。又或者你覺得有責任了解我說過什麼，以防哪天碰到我時被問道：「那麼，你覺得這本書如何？」 　　你會發現什麼？ 　　這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。那些變革泰半以成功收場--或至少有百分之三十以上的機率，部分則否。我大半輩子都投身協助各類大小不一的組織落實變革。我想，他們不斷尋求我的協助，應該代表我至少做對了幾件事。 　　書中還有一些內容是針對你們其他人的。 　　首先，這本書的篇幅不長，由容易消化的小章節組成，這讓「被迫」讀這本書的人比較不會感到痛苦，也讓那些希望不巧遇到我時可以取悅我的人

比較容易抓到適當的要點。 　　其次，我希望你已經了解到，我對於宣揚落實變革的重要性，充滿熱誠；還有，我想讓這件事有趣點，不要那麼嚴肅。我的目標是讓它看起來像是一場對話，而且就像任何一場對話一樣，都有機會穿插某種程度的詼諧。 本書的架構 　　本書分為四大部： 　　第一部是關於變革的策略面，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥3及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。 　　第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，

提升你投入變革的成效。我們不探討傳統變革管理的專案管理原則，市面上已經有許多探討這個領域的優秀論述了。 　　第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。 　　第四部著墨未來。希臘哲學家赫拉克利圖斯4曾說：「唯一不變的是，一切都在改變。」變動的步調與範疇只會增不會減。 　　每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。你在書裡會看到許多客戶與個案研究的名字，如果只出現姓名，代表那

是實際人名；如果只看到名字，代表那是假名，藉以保護當事人，免得他們尷尬。 重要的概念 　　IT外包公司EDS5及佩羅系統6創辦人暨前美國總統候選人羅斯．佩羅（Ross Perot）曾說過一句名言：「你管理的是資料與事物，你領導的是人。」 　　做得好的話，變革會是一項競爭利器，能讓你在市場上更加敏捷，與時俱進。 　　我們往往以管理資料與事物的方式對待人，而不是把他們當成有夢想、有抱負且有選擇的血肉之軀。除非我們擁抱其中的差異，視為改善我們的組織、社區及生活的契機，否則我們無法讓變革順利成功。 　　讓我們開始吧！ 當我們評估自己對變化的反應時，往往會基於以下七點原因： 一、這變

化如何影響我？另一部門實施新政策或許是好事，如果這會讓你的工作更加順利的話。反之，如果那會讓你的工作受阻，對你便不是好事了。 但是，如果這件事不會影響你，你很可能根本不在乎，或只短暫感興趣而已。同樣的道理也適用在巨大的社會變革。如果你住在希臘雅典，歐洲主權債務危機對你便是一件大事；但是，如果你住在美國德州的雅典，這對你而言或許便不那麼重要了。只要會改變你每天做的事或體驗，便是巨大的變化了。 二、這變化如何將我（我們）推向我們想要或需要的東西？它是否有助於提升價值，或能讓我（我們）朝目標更進一步？社交媒體是讓你和高中同學重新取得聯繫的優秀工具，至於那是不是你需要或想要的，就另當別論了。 三、改變

的成本是否低於維持現狀的成本？或換個方式說，維持現狀的痛是否大過改變的痛？許多人決定參與阿拉伯之春民主運動，是以付出生命做為代價。對他們而言，維持現狀的成本，顯然比嘗試改變的成本還高。無疑，也有些人雖然支持變革，卻認為積極參與並不值得冒險嘗試。 四、你對這變革了解多少，和你溝通這變革的人有多少可信度？對這個人而言是「可負擔健保法案」（Affordable Care Act），對另一個人而言可能是「歐巴馬醫改」（ObamaCare）。雖然兩者指的是同一項立法變革，但是對這項變革的看法，卻依據你是否認可其目標而定，而從最大程度來看，影響我們看法的關鍵，在於形塑我們觀念的那個人是否有可信度。許多人根

本從來沒仔細研讀過「可負擔健保法案」，心裡便早已有定見了。 五、在這改變的過程中，我有多少影響力？如果你有機會影響結果，就比較會覺得施行於你團隊的流程變革是好的改變。同樣地，如果你的電視業者讓你決定頻道的位置，那該是多好的改變啊！不過，如果你根本不看電視，你便沒那麼在乎了。