未來創意產品的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列推薦必買和特價產品懶人包

簡單：打破複雜，創造絕對優勢

為了解決未來創意產品的問題，作者肯恩．西格爾 這樣論述：

　　簡單，是一種設計概念　　也是打造成功企業的核心價值觀！ 　　設計人都推崇的iMac、稱霸行動通訊的iPhone　　蘋果（Apple），受到世界媒體關注的品牌　　它的成就，在於「簡單」！ 　　本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》作者西格爾以與賈伯斯共事的貼身經驗，分享蘋果產品稱霸IT產業的關鍵故事：　　．開好會議的原則：把最不需要的人請出會議室。　　．精英小團隊：品質重於數量，務必個個是精英。　　．打破層級制度，摧毀僵化體制：基層人員的提案容易出現另類創意。　　．簡化目標：堅信顧客只是要買一個很棒的商品，沒有其他多餘的需求。　　．行動派的思維：將創意思考專注在明確的目標上，降低外在的干擾。

　　《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》分享：如何善用簡單思維，打造非凡成就！ 　　是一本適合各領域職場的員工、老闆一起共讀的工作進化書！ 　　「簡單比繁複還難！　　你必須努力讓自己有清楚的思路，才能把事情變得簡單。　　但值得這麼做，因為一旦達到那個境界，連高山都能被你移除。」──1998年5月25日，賈伯斯接受美國《商業周刊》採訪時表示 　　堅持「簡單」：　　．簡單至上是蘋果成功背後的堅持。　　．簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　．簡單是精緻的最高境界。　　．簡單往往是原創。 　　打破「複雜」：　　．當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　．如果有選擇的話，任何頭腦清

楚的人都會捨繁就簡。　　．直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　．有疑慮時，就精簡化。 　　創造「絕對優勢」：　　．夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　．另類思維（think difference）。　　．棒到極致（insanely great）。 作者簡介 肯恩．西格爾（Ken Segall） 　　曾任NeXT和蘋果的廣告公司創意總監，與賈伯斯密切合作12年。是蘋果的經典廣告《另類思維》（Think Different）創作小組成員之一，負責蘋果最受歡迎的產品「i」系列產品。 　　西格爾也曾以創意總監身分服務過IBM、In

tel、Dell和BMW。並在kensegall.com/blog部落格裡發表諸多與科技及行銷有關的文章，常悠遊在scoopertino.com網站。歡迎上推特持續追蹤西格爾的動態：＠kesgall。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業。 　　曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。 　　譯作有：《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼？》、《世界咖啡館》等。 推薦一　簡單與素華∕李仁芳推薦二　簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰自　序前　言　簡單魔杖Chapter1　無所顧忌

的思維Chapter2　小而美的思維Chapter3　講究精簡的思維Chapter4　行動派的思維Chapter5　圖像化的思維Chapter6　長話短說的思維Chapter7　不拘形式的思維Chapter8　人性化的思維Chapter9　好懷疑的思維Chapter10　備戰的思維Chapter11　另類的思維致謝 推薦一 簡單與素華∕李仁芳（政治大學創新管理教授） 　　西格爾一直盛讚賈伯斯時代的蘋果，對「簡單瘋狂的設計思維」（insanely simple）之堅持，並再三論述這個堅持，是蘋果巨大成功背後的主因。 　　西格爾隱含未明白點出的，是蘋果對組織量體（organization si

ze）的哲學思維。西格爾再三致意的「小而美」、「精簡」、「行動派」、「長話短說」、「不拘形式」等等蘋果的組織風格與企業文化，背後其實都隱示： 　　賈伯斯是將蘋果當成一家「小型」的、創業家主控的簡單結構（simple structure）在經營！ 　　一般人會問：蘋果難道不是一家大型企業？公司巿值全球排行第一，蘋果從量體上看，是巨大公司無疑。但從組織結構或流程上看，蘋果其實不折不扣是一家small is beautiful的小公司。 　　至少在賈伯斯時代，有關產品創新的業務，蘋果是扁平化而直達天聽的組織，是極簡結構的專權傳道式構型（simple structure-missionary form

）。每週一早上九點整由賈伯斯親自主持的ET（Executive Team）會議，以及「直接負責人」（DRI, Directly Responsible Individual）制度等，就是強大的證據。 　　蘋果一切事務都會在兩週內決定。而且它的組織是依功能別來分管，而不是依據產品別或巿場別等其他組織架構概念。 　　大型企業很少能夠依據功能別來組織。這也就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部別。由一群「諸侯」分別就其事業部「封地」的利潤產出，向中央執行長負責。然而，依據「功能」、不依據「產品」來管理，正是蘋果巨大成功的背後關鍵。 　　眾所皆知，賈伯斯在世時，他就是公司的最PM（P

roduct Manager）頭頭。這方面，與我們的ASUS、hTC倒很相像。台灣這兩家公司的執行長，都親任公司大PM，親自帶領公司的產品創新團隊。台灣的ICT產業，產品創新執行力最強者也首推這兩家。 　　像華碩的執行力這麼強，是因為很中央集權：晚上十一、二點，施崇棠和沈振來還親自在關渡總部十六樓的「戰情室」與開發同仁再三檢驗產品。也只有這樣做，影響公司盛衰命運的創新業務，才可能在「小而美」的核心精英團隊內以「不拘形式」、「長話短說」、「行動派」、「精簡有力」的方式，如迅雷般急行軍地執行。 　　蘋果是這樣做，ASUS、hTC也是這樣做──但除了ASUS與hTC，現在台灣ICT業界第一線的CEO

們已經很少有人這樣奮戰了。這點，當然是我們ICT業的一大危機！ 　　賈伯斯重回蘋果的所有行誼，不禁讓我們再次對彼得杜拉克的組織智慧讚嘆拜服再三。他曾斬釘截鐵地論斷：「企業的職能有而且只有兩項：創新與行銷。其他的一切都只是費用而已！」二度降臨的賈伯斯，完全緊緊掌控蘋果的這兩項企業職能，而且毫不含糊地兩手抓緊「簡單瘋狂的設計思維」。 　　這位創業家一直運作這家「小型」功能別組織載具，拒絕大企業組織（如西格爾屢屢拿來對比的lntel、Dell、IBM等）的「委員會」、「流程」等等繁文褥節。當然有關既有產品的作業性產銷運作，蘋果也有科層化或標準化的一面。持平地說，蘋果是典型的雙元化組織（ambidex

trous organization）。這種既有作業性強大肌肉、又有創新性敏銳靈魂的雙元組織，執行硬體＋平台＋內容＋服務一條龍式整合生態系平台，橫掃了手持移動裝置（MID）全球巿場。 　　蘋果強調簡單的設計思維與組織哲學，其產出卻很不簡單。從iPod開始，歷經iPhone到iPad。從外表看，蘋果每次發表的新產品都很簡單。單一的產品設計，頂多黑白兩色，極簡得不得了。與Sony、Nokia、Moto等一向的「機海策略」，針對各巿場區隔，提供不同款式、不同規格設計，蘋果作風大相逕庭。 　　但蘋果的硬體「端」看起來簡單，背後的內容「雲」卻豐富的不得了。不用說iTunes上幾千萬首歌曲任你挑選，我自己

的iPod上就帶了一萬四千多首歌曲隨身行走天涯海角。不論身在何處、在天空、海上，只要一戴上耳機，眼睛稍閉，立刻就可進入自我的心靈獨處空間。 　　App Store上現有七十一萬款應用服務程式，類型包含遊戲、教育、娛樂、生活風格、旅遊、商業、工具程式等應有盡有，隨時等著伺候持用iPhone的老爺小姐們。截至二○一二年三月五日，這些老爺小姐們至少已下載了兩百五十億次app服務程式在他們的iPhone上了（第兩百五十億次下載，出現在中國大陸山東青島。下載人傅春莉還獲得蘋果公司頒發一萬美元iTunes禮物卡）。 　　每支蘋果頁面打開後，每人手機上顯示的icons組合保證每人不同，完全針對每位蘋果顧客的

獨特需求，個別量身打造。單從外表看，每支蘋果都「簡單」一致長一個樣；但再透視進其硬體「端」，看進去其平台＋軟體＋服務的軟體「雲」，那就是風姿氣品，璀璨萬千，一人一機一個樣，一點也不「簡單」！ 　　西格爾說蘋果的簡單是精緻的至高境界，美學家也說極簡的風格就是素華的風格。對照賈伯斯在蘋果的一生行誼，我們心中只有一句結論：旨哉斯言。 推薦二 簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰（藝術大學設計學院院長、台灣創意設計中心董事長） 　　設計的目的在於改進人類生活品質，提升社會的文化品味。金融風暴後，消費者的購買行為被改變了，簡單而豐富成為消費的核心價值；蘋果的iPhone是最典型的簡單而豐富的感質商

品。就硬體而言，iPhone並沒有新科技，就內容來看，它豐富了生活。未來的科技產品將以「硬體簡單化，軟體豐富化」為基本理念，營造「簡單而豐富」的核心價值。以科技為基礎，展現「硬體簡單化」，創造顧客心中所需要的感質商品，實現商品核心價值與獨特風格的「軟體豐富化」。 　　未來的設計必須回歸到人文美學的觀點，科技只是技術輔助的工具，不能用來主導產品設計。未來的設計乃是藝術、文化與科學的整合，以解決社會的問題，並重新定位生活型態，最終目的在於形成生活文化，營造人性化的生活環境。誠如本書中所提到的：科技這種東西是「簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazi

ngly simple）。單憑這個論述，就值得把這本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》推介給所有愛好「簡單而豐富」的讀者。又如本書中所提到的：蘋果從來不說第一代iPod是一個6.5盎司的音樂播放器，有5G硬碟。它只說：「你的口袋裡有一千首歌。」這就是人類溝通的方式，也是蘋果溝通的方式。不特別強調科技的硬體功能，因為那是工程師應該做的事；特別強調的是豐富的內涵，這才是消費者在意的核心價值—─簡單而豐富。 　　本書的內容，聚焦於蘋果公司如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。茲摘錄書中的經典論述，分享讀者。 　　對於「簡單」的敘述：　　簡單至上是蘋果成功背後的堅持

。　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　簡單是精緻的最高境界。　　簡單往往是原創。 　　對於「打破複雜」的敘述：　　當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。　　直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　有疑慮時，就精簡化。 　　對於「絕對優勢」的經典論述：　　夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　另類思維（think difference）。　　棒到極致（insanely great）。 　　當我們說台灣經濟發展的型式從OEM→ODM→OBM的時候，它其實就

是一個設計的演化過程（design evolution），也是一個潛移默化的過程（adaptive process）。過去，台灣以製造為中心，談機能（function）和使用（use）；其產品設計的思維，一切為「功能」（use）；未來創意產品的設計思考，其主體則是「人」（user）。當我們從use談到user時，文化、科技與藝術都必須被考慮進來。人性設計的概念已經普遍應用在生活產品設計中，如何應用創新的設計思考，經由「掌握科技，賦予人性」，結合科技與人性是設計未來的趨勢。 　　因此，我們必須改變的是從使用到使用者（From Use to User）的思維。過去「生產思維」是利用科技提供產品的「

功能」（function）讓我們過舒服的日子，強調的是「普遍性」；「設計思維」則透過人性提供設計創意的「感質」（feeling）讓我們過快樂的生活，強調的是「獨特性」。因此，從功能到愉悅性（From Function to Feeling）是另一個我們要面對的思維轉型。 　　就設計思維而言，既要設計創意內涵的「獨特性」，又要生產製造功能的「普遍性」。消費者需要的是「親人性」的生活產品，而不是冷冰冰的科技世界。產品價值因而也從過去追求「高科技」（hi-tech）的品質，變成訴求「高感受」（hi-touch）的品味，這也是美學經濟的重點。因此，從高科技到高感受（From Hi-tech to Hi

-touch）的思維，正是文化創意產業的核心價值。 　　「文化」是一種生活型態，「設計」是一種生活品味，「創意」是經由感動的一種認同，「產業」則是實現文化創意的媒介、手段或方法。因此，文化創意產業是設計透過文化創意，經由產業實現一種品味，形成一種生活型態。文化創意產業的商業模式就是把藝術（Arts）變成產業（Business），過程需要創意（Creativity）與設計（Design），然後把ABCD的成果，透過電子商務（E-business）行銷出去。即所謂「始於文化，形於設計，用於生活，成於品牌」的ABCDE的文化創意商業模式，設計與創意在這個產業鏈中扮演極重要的角色。 　　另一方面，所謂

「簡單而豐富」是一種生活的意義與情感的滿足，透過感性價值的五大感質力：魅力（Attractiveness）、美感（Beauty）、創意（Creativity）、精緻（Delicacy）與工學（Engineering）的呈現，建構出獨特性，進而引發顧客心靈上的喜悅與感動，即所謂「硬體簡單化，軟體豐富」的ABCDE感質產品的內涵。 　　當我們面臨如何把「文化」與「創意」變成「產業」的困境時，本書提供了我們如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。假如您同意上述的觀點，那您不能錯過本書。 自序 　　人生是本事與運氣的結合。我不敢說我在專業領域裡是最有本事的人，但我絕對

是運氣最好的其中一個人。從NeXT到蘋果，我和賈伯斯合作了十年以上。 　　這並不輕鬆，可能也不是那麼有益健康，但絕對刺激有趣。我永遠欠賈伯斯一份情，因為我從他身上學到許多。 　　賈伯斯在我完成這本書之前離世。雖然他的死早在意料之中，但我心裡仍多少不願相信。我暗地裡希望，也許他的身體狀況比外表看起來來得好。我不願去想沒有他的世界。 　　所以這本書除了原始的商業目的之外，也有私人的意涵在裡頭。我希望能向賈伯斯表達我的敬意──包括他對這世界的貢獻，以及他不吝給我的機會。　　　　這本書裡的觀念不是我發明的，只是我的觀察心得而已。謝謝你，賈伯斯，謝謝你簡化了每件事。 前言 簡單魔杖 　　蘋果的包裝設計小

組剛向史帝夫．賈伯斯提案回來，光看他們的表情就知道怎麼回事。沒有明顯的大屠殺痕跡，只是帶著那種事情與我們當初計畫有點出入」的表情。 　　我為他們感到遺憾，因為我知道他們已經全心投入這計畫好幾個禮拜，試圖解決棘手的包裝問題。當時我正在那棟大樓裡忙著另一個不相干的計畫，但曾幾次受邀到他們那間高度戒嚴、對外隔絕的密室裡參加動腦會議。 　　我在創意組的茶水間裡遇見那位專案負責人，當時小組已經和史帝夫開過會，正在減壓當中。 　　「好吊人胃口哦，」我說。今天早上的情況怎麼樣？」 　　只能說，」他說。史帝夫拿簡單魔杖打醒了我們。」 意思是：史帝夫否絕了他們的作品——不是因為作品不佳，而是就某方面來說，點子不

夠精粹，畫蛇添足了點。 　　以這個案來說，史帝夫覺得問題不在於創意成果，而在於案子本身。當初專案負責人指示小組成員為同樣產品設計兩種不同包裝。史帝夫卻認為這很愚蠢。他說：把它們結合起來就行了，一個產品一個盒子。」沒必要去多想第二種包裝。 　　他說得沒錯。簡單一點、快一點、好一點。短短幾分鐘，談話結束，留下一群設計天才在那裡冗自納悶，自己當初怎麼沒想到這一點。 　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。有時會被拿來當作靈感的來源，有時則被當成穴居人的棍子一樣揮舞。但不管怎麼樣，它提醒我們蘋果何以能傲視其他科技公司，何以能在一個複雜的世界裡脫穎而出：這是對簡單至上的力量一種近乎宗教式的深沉信仰。 　

　正如那些曾與蘋果共事的人即將證實的，比較簡單的設計不見得最容易設計。通常需要耗掉更多時間、更多金錢和更多精力。甚至可能必須得罪一些人，但多半會有更好的顯著成果。 　　名字都叫史帝夫的賈伯斯和沃茲尼克（Wozniak）在公司草創期，就堅持以簡單至上的概念做為蘋果的設計動力，進而得到靈感，創造出一台電腦，可以確實幫人完成一些神奇的事情，不再只是被不知名的大企業放在黑漆漆的地下室裡處理資料而已。 　　於是，簡單至上這個概念，理所當然成為麥金塔電腦（Macintosh）的指引明燈，進而有了電腦史上的一大躍進：一個受滑鼠控制的圖形用戶界面。（好了，別再對我賣弄那些高深的科技用語來說明誰是真正的發明人。

反正麥金塔是第一台大眾化的電腦。） 　　一九八四年，當賈伯斯對外宣布麥金塔電腦時，他使用了一個會在未來數十年不斷回響的字眼，他說它棒到極致」（insanely great）。 　　就是這種瘋癲的元素造成人們在街頭巷尾大排長龍，只為一睹這項科技上的里程碑。當賈伯斯被放逐了十一年之後重回蘋果時，長龍現象又開始出現。他先是為電腦重新注入生命（iMac），接著發動音樂革命（iPod和iTune），然後是智慧型手機（iPhone），最近又在電腦領域裡捲土重來（iPad）。 　　蘋果的每項革命性產品都是該公司秉持簡單概念下的心血結晶。每項推陳出新的裝置不是創造出新的市場，就是顛覆了既有市場的範疇。正如 i

Mac的一則舊廣告所言，科技這種東西是簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazingly simple）。 　　曾在英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、IBM以及蘋果這些公司擔任過行銷主管的我可以向你保證，蘋果對簡單概念的堅持是絕無僅有的。它超越了激情、超越了狂熱，直達著魔的境界。 　　儘管蘋果對於簡單概念的熱愛始於賈伯斯，如今卻深植於該公司的DNA裡，被當成全球眾多員工的工作指南。這種堅持成功了，因為它在市場上不斷帶來亮眼的革新，另外從較傳統的角度來看，它也成功地為蘋果賺進了大把鈔票。 　　你只要觀察比較蘋果的獲利和任何一家競爭對手的獲利，

即可領會這一點。而更好的方法是去觀察比較蘋果的獲利和所有競爭對手加總起來的獲利。二Ｏ一一年第三季，蘋果在智慧型手機市場上的四%佔有率便相當於整個產業一半以上的獲利。而在個人電腦（PC）市場裡，蘋果的低市場佔有率（大概只有五%的全球市場佔有率）也一樣不成比例地瓜分了整個產業的獲利。 　　我的意思並不是「堅持簡單至上」是蘋果成功背後的唯一因素。或許領導、願景、人才、想像力，還有在工作上的全力以赴，也都或多或少助了一臂之力。不過這當中還是一條主線貫穿，那就是簡單至上。拜它之賜，蘋果才有了現在的成果與表現。蘋果對簡單至上的堅持讓它與顧客之間有了牢不可破的關係，也使得顧客起了好東西想與朋友、家人、同事分

享的念頭。 　　堅持簡單至上。不僅促使蘋果徹底改革，甚至帶動蘋果反覆改革的風潮。世界在變、科技在變，公司本身也在適應市場的改變，唯有簡單至上的信仰始終不變。就是這套價值觀讓蘋果得以將科技轉換成各種難以抵擋的裝置。 　　蘋果毫不隱晦它對簡單至上的堅持與熱愛。舉目所及，處處可見痕跡。它就在該公司的產品裡、廣告裡、內部組織裡、商店裡，以及它的顧客關係裡。在蘋果內部，簡單至上是一種目標，一種工作風格，也是一種衡量的魔杖。 　　然而這一切會帶出一個好問題：如果大家都看得出來蘋果奉簡單至上為圭臬，也看得出來它在財務上的亮眼表現，那麼同樣也想有好成績的其他家科技公司為什麼不乾脆模仿蘋果的方法呢？ 　　最直接

的答案是：這並不容易。 　　簡單至上這個概念並非一種壓條法，不能讓你隨意嫁接在任何一家公司上，也沒有預先準備好的整套包裝供你使用。它不是讓你按一個開關便能運作。但它是存在的，任何人都可以好好利用它，前提是只要他們有那個決心和那種知識。 　　簡單至上這種東西不是靠分子、水和陽光的正確組合便能自動活起來。它需要一個伯樂──一個願意堅守此原則的人，意志堅強到足以抵擋它的邪惡雙胞胎：繁複。 　　過程中必須有個人願意以理性和感性來引導。 　　你可以想見，揮舞簡單魔杖要比被魔杖鞭策來得好玩多了。只要稟持簡單至上的觀念，你就會是促進改革、導正同儕方向、證明自己對公司的價值與日俱增的那號人物。 　　無可否認的

事實 　　既然這本書是在談簡單至上，那麼當然得明白告訴你，這裡頭讀到的每樣東西幾乎都源自於一個簡單的事實：人都喜歡簡單。 　　也許在書裡說得這麼簡單，未免太早了點。那就換長一點的說法好了：如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。 　　若是這句話還是太了無新意，那表示你正開始懂得領會簡單一個最顯著的特性。它看起來、聽起來還有在行動上都是再自然不過。你的頭不由自主地點了起來。 　　但其實一般人都迫切需要這種明確性，而且反應良好，所以千萬不要忽略。我們當中有大多數人都是住在一個日益複雜的世界裡，簡單變得可遇不可求，於是出現了基本的供需現象：簡單越來越罕見，自然也就越來越珍貴。換句話說，如果你有

能力保持事物的簡單，不讓它們變得複雜，這種能力反而顯得彌足珍貴。 　　人們對簡單的喜愛是不分年齡、宗教、文化和政治信仰的。事實上，不只人類喜歡簡單，連所有活細胞的基本線路也都如此內建。如果是很普通的決定，大部分生物都會同意：比較簡單的路徑最具吸引力。 　　無論你是人、狗、魚，還是阿米巴變形蟲，你都會對比較簡單的對策有較正面的反應——即便不是有意識的反應。生意人若能了解、接受和好好利用這一點，成就註定大過於那些做不到的人。 　　既然天地萬物都對簡單有某種內建式的偏好，何以所有事物（還有人生)仍然那麼複雜？只能說自然界有所謂的「平衡」。既然有簡單這麼棒的概念存在，自然也會有如烏雲罩頂的繁複概念。繁

複的勢力很龐大、很誘惑人心，絕對不容小覷。 　　繁複吸收到的成員，其行為和樣子與他人無異。你在日常工作裡常會遇到他們。這些人不是認定複雜的辦法比較精巧，就是一直被人牽著鼻子走。有時候可以點醒他們，至於其他時候，頂多只能試著拔除他們的毒牙。荒誕的是，其實我們也該感謝這些繁複的代理人。因為有他們的存在，簡單才會如此無與倫比。 　　不管是透過個人或組織來運用，簡單都是一種力量。問題在你有沒有那種洞察力和本事把它轉化成你事業上的商業優勢？相信你很快就能辦到。 　　這是一本行銷用書嗎？ 　　這本書談的是蘋果成功背後的堅持：簡單至上。 　　但想真正了解簡單至上是什麼──要想領會它在蘋果是如何落實、維繫和強

制執行，要想學會如何利用它來達成公司的目標──便得研究它的脈絡。在賈伯斯一手建立的組織裡，行銷幾乎是一切的脈絡。行銷是蘋果成功的關鍵要素，重要性不亞於該公司製造出來的眾多裝置，這句話一點都不誇張。 　　所以，我會在這本書裡多次提到行銷的故事嗎？那當然。如果你在行銷界工作，這本書對你很有幫助嗎？如果沒有幫助，我會覺得很不安。你一定得從事行銷，才能領悟這本書的精妙嗎？完全不用。 　　這本書談的是點子和流程，談精彩作品的創作過程，如何給它最好的機會存活下去；如何更有效率地從A點移到B點，成果更令人滿意。這些原則適用於各行業──當然不只行銷。 　　如果你得面對客戶、管理階層；按期限完工；或者必須協調各

小組解決棘手問題，無論從事何種行業，這本書都能協助你激發點子、增長見識，使你的事業更上層樓。 　　要是你對行銷不熟，相信我，書裡的案例並不難懂。它就像你從影集《廣告狂人》（Mad Men）和其他上百種電視節目及電影裡看到的行銷生態一樣，很容易理解。至於在蘋果世界裡所發生的真實故事，絕對都跟好萊塢作品一樣頗具娛樂效果。 　　在本書裡，你將在有賈伯斯與會的會議室裡化身為牆上的蒼蠅。當他半夜急電時，你會在話筒的另一端收聽。雖然我筆下的對話，大多是各種切面的行銷話題，但在在說明了蘋果之所以為蘋果，靠的就是簡單至上──這個概念可以幫助你事業亨通，而且靠的是很蘋果的方法。 　　在這趟旅程裡，你謙卑的導遊是

一位廣告創意總監，曾在蘋果和NeXT的工作環境裡待了十七年，與其他同儕齊心協力地創作出許多有助界定這兩家公司的行銷活動。我的責任是把複雜的點子化為有趣又搶眼的故事，我會試著將這些經驗複製在這本書裡。 　　極致簡單的存在理由 　　隨著蘋果傳奇的坐大，以它為主題的書開始在坊間大量出現。其中許多作者都是記者，不然就是旁觀者，他們會先做好分內的研究，再從內部挖掘出各種故事整理成冊。 　　但本書並非如此。 　　這裡的運作原理是：雖然蘋果在很多方面都做得不錯，包括硬體、軟體；製造、策略、產品發表、公關、行銷、零售以及其他許多成果，但簡單至上一直是這其中的串連主線。 　　如果你能弄懂簡單至上是如何幫助蘋果成

為全球最有價值的公司，你就可以透過上百種不同的方法將它運用在你自己的事業裡。你可以利用簡單這個概念讓你的公司從一群競爭對手當中脫穎而出，就像蘋果當初靠它在市場上勝出一樣。 　　老實說，蘋果不是本書唯一的靈感來源。身為作者的我多年前就患了科技熱，曾為包括IBM、英特爾和戴爾在內的這些指標性公司效力多年，創造各種廣告活動。我之所以強烈領悟到簡單至上的力量，是因為我看到了蘋果文化和其他公司文化之間的鮮明對比。我在這一頭看見有家公司乘著簡單的羽翼展翅高飛，又在另一頭看見別家公司日復一日地與繁複糾纏不清、敗下陣來。放眼望去，每家公司都對簡單至上的概念躍躍欲試，但只有一家堅持到底，也只有一家攀爬到難以想見

的地位。 　　我不僅有機會拿蘋果與其他公司比較，甚至能把現在的蘋果拿來和以前的蘋果比較。因為我除了曾為賈伯斯效命之外，也曾於史考利（John Sculley）在位的那段黑暗期，在蘋果的廣告公司裡擔任過創意總監。此外也有幸曾與兩個不同時期的賈伯斯共事：一個是NeXT，另一個是蘋果。 　　我從這些時期裡精挑細選出一些經驗，淬鍊進這本書裡。我的目的是要以這些精選故事來說明蘋果成功背後的執著是什麼，希望貴公司也能靠它來揚名立萬。 　　簡單至上的工作原理是什麼？ 　　概念這種東西理當要一清二楚，但簡單至上這個概念卻很難說得清楚。它可以是一種選擇、一種氛圍或一盞指引明燈，你甚至可能以為它是一種精神，因為當

你去過一個對它深信不疑的地方，又去過另一個完全不甩它的地方，你就會很快分辨出這兩地的截然不同。　　　　簡單，是商場上兩大力量腦袋與常識，結合下的愛的結晶。 　　既然大部分的人與生俱來這兩樣東西，你一定認為這世界必定是簡單的天下。很不幸，事實並非如此。舉例來說，當微軟為了iTune商店一較高下而打造出Zune商店時，常識建議它應該學蘋果，按單一歌曲的平均固定價格收費。結果它反而提供所謂的點數卡「Microsoft Points」，要求顧客必須購買以百為單位的點數，再以八十點兌換購買單首價值美元九毛九的歌曲。這項配套的設計師似乎少了常識這個基因，至於通過配套的那些人，在腦袋這部分好像也有點問題。

　　所以真相是，在這個世界上，腦袋和常識經常不告而別，即便是在聰明人一手創建的公司裡，譬如微軟。同樣的，這也是因為簡單有它的剋星──繁複，同樣強大的相對力量。所以如果從平衡的角度來評定我們現在眼中的世界，可能會一面倒地認定繁複目前佔了上風。 　　就因為繁複的存在，再加上它在我們四周提供了避風港，以至於那些即便立意最良善的人（雖然具備了腦袋和常識）仍難免會放棄簡單。 　　自有文明以來，簡單和繁複便打得你死我活。不巧的是，繁複也是人類的狀態之一。它長住在我們每個人的心裡，沒錯，包括賈伯斯在內。所以在你讀完本書之前，你會看見連簡單的捍衛者賈伯斯都曾短暫失足落入繁複的手裡，成為受害者。 　　繁複可以變

得很醜陋，不像簡單總是以優雅的姿態呈現。更糟的是，繁複永生不死。不過好消息是，簡單也一樣。它能打敗黑暗面裡的任何挑戰，只是需要有人代為出征。 　　值得慶幸的是，你不必從零開始。你可以在這個以簡單起家的公司身上學到經驗。你可以像蘋果一樣利用簡單的力量讓自己在繁複的世界裡受到矚目。 　　你的競爭對手也許規模比你大或資金比你多，但你將擁有那根簡單魔杖。 　　開始備戰 　　多年來，我和賈伯斯及他的蘋果行銷小組開過大小無數的會議，我的工作環境顯然很特殊，於是我養成了一個習慣，每當發生值得紀念的事或做了重要決定時，我都會在筆記本上星號註記。我想把蘋果和其他共事過的公司的不同之處標示出來。 　　結果等我回頭

再看這些筆記時，發現星號未免多得離譜。可是等到收成時間一到，我才明白這裡頭的每個片段都反映出蘋果對簡單的執著。雖然蘋果是透過各種不同方法在實踐它，但這些被我記錄的時刻卻隱約形成一種模式。簡單至上的十大核心元素似乎呼之欲出。 　　這些元素並沒有被蘋果或任何人登記為註冊商標。它們屬於我們大家的。蘋果也許是全球最偉大的簡單實踐者，卻仍有許多空間供大家發揮。 　　如果你準備要和繁複打一場仗，別擔心找不到對手。你有打不完的仗。除非你的工作環境十分罕見，否則一定有繁複住在你組織的層級裡和目標裡，甚至可能住在你的同事當中。萬一你的公司即將倒閉，可以確定的是，這絕非簡單的錯，因為簡單不見了。 　　我會利用本書

的各章節來說明簡單的其中一個核心元素，告訴你這個被賈伯斯和蘋果奉為圭臬的元素是如何帶領他們一路走來。等讀到書的結尾時，你就會明白何以這些元素能夠組合起來，變成配備在你身上的強大武器，供你揮軍前進，拓展事業。 　　你要明白，簡單至上不只是一種目標，也是一種技巧。要想有效地運用它，得先精通才行。這需要練習。但這也是它詭異之處。因為諷刺的是，要想對簡單熟能生巧，其實不是那麼簡單。你不能只學會它，還得把它變成你的第二天性。 　　重要的是，你必須明白簡單不是任你隨意挑選的自助餐。要嘛你全部買單，要嘛你一概不買。因為如果你的領會或技巧不夠完整，根本對付不了繁複，畢竟繁複太了解書裡的所有把戲。 i系列的蘋

果產品雖然你可能以為只有那些產品製造商才必須學會產品命名的技巧，但這觀念其實是錯誤的。在任何一家組織裡，只要能了解並善用產品命名原理，絕對有助於人與人之間的交流。或許這關係到你如何幫一篇報告下標題，或者如何為一場會議訂定主題。最終目的無非都是要吸引人們注意，確保他們能了解你想要他們領會的意義。產品命名是簡單至上的最終練習，你必須用一或兩個字去捕捉一項產品或一家公司的神韻和精髓，甚至為它創造出一種個性。雖然簡單喜歡這樣的挑戰，但不幸的是，繁複也是如此。事實上，放眼望去，你會發現在產品名稱上，繁複已經打贏了這場仗。在產品名稱裡放進Mac這個字，這件事本身比你想像中要來得更具革命性。那時候，麥金塔M

acintosh還沒被簡化成較口語的Mac。而就簡單至上和精簡主義的角度來看，「iMac」似乎再完美不過了。當然，除此之外，iMac這名稱也還有另一個小小的優勢，那就是它奠定了一個有趣的基礎可供蘋果日後為其他消費性產品命名。也許、或許、可能、說不準，蘋果會有機會創造出另一種「i」系列的產品？我向賈伯斯逐一介紹我們推薦的五個名稱。我從後來落選的MiniMac（這比Mac mini更早出現）很快地一路介紹下來，最後極力推薦iMac。我在會中強調「iMac」不僅簡潔有力，容易牢記，而且「i」另有其他意涵，它會令人聯想到網路（Internet），同時也有「個人」（individual）和「想像力」（i

magination）的意思。不幸的是，即便提案結尾理得如此面面俱到，賈伯斯仍然不買帳。「我全都討厭，還是MacMan比較好。」這真是夠讓人沮喪了。我們本來以為可以凱旋而歸，沒想到卻是舔著傷口回家，還得再重新作業一次。「現在你們只剩下一個禮拜的時間了，如果想不出來，MacMan就拍板定案了。」賈伯斯如此說。一週以後，我們又想出一堆名稱。我們把以前的全丟了，但留下了「iMac」，將它混在裡頭，即便賈伯斯曾說他討厭。這次提案，我巧妙地運用了一個理論，這是很久以前我從廣告界的一位前輩那裡學來的。「只要你能提出新的點子，舊的還是可以搬出來。」再回到庫比蒂諾的第二次提案現場，我先跟賈伯斯大概介紹這些新名

稱，報告完之後，他還是一個都不喜歡。於是我再搬出「iMac」，告訴他我們還是最推薦這一個。這次賈伯斯很有禮貌地重新審視它。「我這禮拜沒這麼討厭它了，」他說。「不過我還是不喜歡它，現在我們只剩下幾天時間了，我還是覺得MacMan是目前聽到最好的名稱。」我們雖然像上次一樣沮喪，但至少這次多了一點希望。賈伯斯說他不再討厭iMac了。對我來說，這像一劑強心針。雖然我很想告訴大家這一刻突然峰迴路轉，iMac過關了，我們興奮地彼此擊掌歡呼，但是沒有。第二天，我和蘋果內部的一名主管閒聊時，才知道蘋果內部正如火如荼地展開某項作業。賈伯斯正在公司內部輪流請教大家對「iMac」的看法，還把「iMac」絹印在一台模

型上。我不知道他展開這項動作，基本上這純屬賈伯斯的私下作為。顯然當他拿回模型時，很滿意看到的結果，也從他的公司內部調查裡得到了不錯的回響。「iMac」就此拍板定案。當然，這件事告訴我們，賈伯斯在做事方法上有他趣味的一面。他很有自己的意見。他的意見會打得你落花流水，甚至連踹你好幾次，但這不表示他這個人不講道理，或是如果真有人真心誠意地給他建議，他仍會固執己見。這對蘋果來說是關鍵的一刻，蘋果對簡單至上的熱愛在這一天大獲全勝，甚至從此走上康莊大道。賈伯斯打定主意要給這個傑出的產品一個傑出的名稱。他懂文字的力量。在這事件裡，證明了賈伯斯懂單一文字的力量有多大。這個小小的英文字「i」，於是成了蘋果品牌中

最重要的精髓。一石二鳥的產品命名方式簡單會以很多方式來呈現：產品、策略、企業層級制度、流程、廣告、演說，以及上百種其他形式。但最精髓的呈現方式，莫過於新產品的命名。你只有幾個文字和數字可以運用，但你想表達的內涵卻猶如一篇論文那般深邃。這個名稱會為這項產品創造出一個獨特的身分，注入個性，當然也希望能順道建立公司的品牌。蘋果在為產品命名時，都會充分運用自己的常識。它不會找一個很亮眼的名稱。iPhone這名稱不會令大家亢奮地想跳起來狂叫，它十分務實。它跟在 iMac、iPod、iPhoto和一堆i系列的產品後面，讓人一眼看出它是蘋果的產品。至於Phone這個字則是精準指出它準備革命的產品類別。除了常

識之外，蘋果的命名也很講究前後一致。它的電腦全都是Mac系列：iMac、Mac Pro、MacBook Air和MacBook Pro。i系列則全屬蘋果的消費性裝置，而且一定會跟一個敘述產品或產品類別的字眼連在一起。蘋果上下主要產品線的命名結構，對現有顧客和潛在顧客來說很簡單。每次提到蘋果產品的名稱時，你就知道它是屬於蘋果的。這是一種相當厲害的概念，再簡單不過。少有其他公司的產品名稱能有這樣的成績。以戴爾公司來說，產品名稱完全來自於不相干的世界：Inspiron、Vostro、 XPS、OptiPlex、Precision等等。每次戴爾將一個新產品加到它的產品組合裡，就得費一番功夫才能把產品名

稱擠進顧客腦中的詞彙庫。事實上，有些副品牌早已獲得市場的肯定，可是它們的名稱總是互不相干，再不就是跟戴爾沾不上邊。對顧客來說，反正不像蘋果網站上的產品那麼一目瞭然。手機製造商在這方面表現得尤其糟，而這更突顯出蘋果的簡單方法有多出色。只要看看摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的產品世界就知道了。這幾家公司飽受產品不斷增生之苦，每當要為產品命名時，只得掏錢了事。由於實際支援的機型多達幾十種，以至於手機公司被淹溺在永遠變化萬千的產品名稱大海裡，譬如Enlighten、Breakout、Astound、Curve、Citrus等等。這些產品與品牌之間的關係就像從字典裡隨便挑出一個字一樣

。這些手機大廠的產品命名之所以出現窘境，不是沒有原因。它們必須和所有通信公司達成協議，其中許多通信公司都會要求你得配合它們的通訊行取個響叮噹的名稱。如果你想要它們推銷你的手機，就得遵守它們的遊戲規則。這是手機製造商無力打破的宿命，除非它們改名蘋果。蘋果徹底革新了這個產品類別，創造出一個可以實際自我推銷的商品名稱。為什麼會有這麼多普通又平庸的商品名稱？那是因為繁複占領了命名流程。一個產品名稱要通過，得經過層層利害關係人的核准。在多數公司裡，如果一個名稱能克服所有法律障礙，便被視為一大勝利。我曾經參與過幾次命名計畫，最後都是因為快沒時間了，再加上「這是目前核准通過的名稱裡最好的一個」，才拍板定案。

這種說法在庫比蒂諾絕對站不住腳。蘋果絕不在商品名稱上妥協。每個名稱都必須是最完美的。簡單，講究單一性人類天生喜歡用一個單字來識別產品。你再多問他們幾個，恐怕會失望。他們會說「我用我的 iPhone查查看」，但絕不會說「我用我的蘋果 iPhone查查看」。當然這當中最主要的原因在於 iPhone已經打造出屬於自己的強勢品牌地位。此外，也是因為蘋果刻意維持產品組合的精簡性和方便控管性，而且一定會為它的產品取個好名稱。自二○○七年以來，iPhone每年都會推出新機型，可是每一代產品都取同樣名稱。為了區分這些機型，雖然會有不同型號（3GS, 4, 4S等），但這些型號只是用來方便對話。同樣的，人們還是

會說「我用我的 iPhone查查看」，而不是「我用我的 iPhone3GS查查看」。這也是當初的用意，因為 iPhone是個品牌，而型號只是供人參考。蘋果也在電腦領域追求同樣的單一性。所有產品線包括iMac、Mac Pro、MacBook Pro和MacBook Air在內，無論設計上的變動幅度有多大，都仍維持類似的名稱。用同一個名稱來代表差異頗大的機型，也許會混淆後台作業，但如果這能帶給它的顧客一點方便，蘋果樂於為顧客多費點力。形狀各有不同的iPod，也有它自己的命名故事。iPhone的各種機型都有類似用途，但iPod不一樣，不同機型有不同用途。iPod touch可以像 iPhone一樣收

發電子信件和下載apps；iPod nano外型輕巧，方便攜帶，功能齊全；iPod shuffle像羽毛一樣輕，沒有螢幕，最適合健身運動時使用。但即便不同機型有不同名稱，iPod的命名卻是建立在常識的基礎上，再利用一些小綽號來形容各機型的尺寸或用途。這其中沒有晦澀難懂的數字和字母組合，只有簡單的touch、nano、shuffle。這些名詞本身都會成為顧客口中的詞彙，因為單字就是很容易牢記的。相較之下，蘋果競爭對手的多數手機名稱都很難記住，因為機型多達數十種，再加上本身名稱與品牌名稱毫不相干，也看不出手機功能何在。人天生會受單名的吸引，他們不會說「我的H T C Thunderbolt」或「我

的Motorola Citrus」。雖然這方面的市場調查尚付之闕如，但我想如果這些品牌的手機持有者都把它們稱之為「我的手機」，其實並不令人意外。蘋果不是只為了建立品牌才刻意保持命名的簡單性。它這麼做是為了不想混淆大眾。說穿了，這才是簡單最厲害的地方，它清楚明白地告訴顧客你是誰，以及你賣的是什麼。

未來創意產品進入發燒排行的影片

社群媒體運作對廣告行銷成效之研究

為了解決未來創意產品的問題，作者李肇軒 這樣論述：

資通訊科技的進步、智慧型手機的普遍、社群平台的蓬勃發展，越來越多廣告主透過社群媒體來進行廣告投放以達其行銷目的，而行銷目的不外乎擴大企業影響力、提升品牌認同感與知名度、增加商品銷售流暢度與實質業績。故本研究針對社群媒體運作對廣告行銷成效做探討，期望能找出相關脈絡資訊，以供各品牌行銷操作參考。本研究針對相關產業之專家學者的觀點與經歷，來研究與了解社群媒體運作與廣告行銷成效之間的關聯性。並透過文獻蒐集與深度訪談的方式，整合出相關脈絡資訊，以供各品牌行銷操作參考。經本研究發現，社群媒體相較於傳統媒體具有較大的優勢，社群媒體平台透過粉絲專業、社團等方式將受眾分類，容易鎖定目標客群，故能有效提升管理效

率，再透過即時且頻繁的互動，不但能快速傳播訊息，建立品牌形象，更有利於銷售。

設計思考改造世界

為了解決未來創意產品的問題，作者提姆．布朗 這樣論述：

Design   打動人心，設計思考不只關乎風格Design　＋　Thinking　用設計思考轉動世界Tim Brown：改造一切由設計開始 　　善用設計思考，以創意解決難題　　從這本書開始 人人都是設計思考家　　◎設計名家聶永真親自操刀設計封面◎　　Cheers雜誌（2010年9月） 專題報導 / 書介　　頂尖設計思考家想的，和你有什麼不一樣？　　Tim Brown & IDEO 的存在是為了改造世界 Tim Brown 　　身為世界頂尖創意公司的掌門人，布朗是《財星》百大企業不可或缺的顧問，他服務的客戶遍及各產業，包括蘋果電腦、微軟、百事、寶僑、梅約診所和Steelcase家具等。也是協助

全球貧困民眾的聰明人基金董事會成員。 　　布朗工業設計出身，多次獲得設計大獎，作品曾在紐約現代博物館、東京AXIS藝廊、倫敦設計博物館展出。 　　2008年在《哈佛商業評論》發表文章中說：「像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。」 IDEO 　　全球十大創意公司之一，應用「以人為中心的設計思考」，為全世界的領導企業以及政府、教育、健康照護和社會等部門，驅動創新和成長。協助客戶創造了蘋果電腦第一隻滑鼠、拍立得相機、滑行變速自行車、英特爾行動解決方案、美國銀行「保存零頭」服務等等。 　　在IDEO，結合人類、人種誌學者和其他領域的專家，組成的跨領域整合團

隊，一起在創新小組裡工作。每個成員從不同觀點來想像這世界、想像人們真正想要的解決方案。 設計思考不僅改變你我的生活更可以改造組織、激發創新 　　這不是寫給設計師看的書，是為追求設計思考的創意人和創意領袖打造的藍圖，協助將設計思考這種以創意解決難題的做法，帶進生活、組織、產品和服務，為社會整體和企業發掘新的替代方案。 　　絕妙精采的創意構想是從天才的腦袋裡閃現成形，不！事實上，多數創新都來自嚴格的訓練。一款新腳踏車、一場廣告活動、一份糖尿病防治計畫，或一項鼓勵全國減重的方案，這些突破性的構想都不靠靈光乍現，而是來自不斷研究，以及每天所遭遇到的種種挑戰，抱持積極擁抱的態度。 　　享譽國際的創新設計

公司IDEO執行長布朗，帶領我們認識「設計思考」。設計不只是創造漂亮的物品和美化周遭環境，設計思考家倚賴精準的觀察力，洞悉如何使用空間以及佔據這些空間的物件和服務，在別人只看到複雜混亂的地方發現模式，從看似無關的碎片中綜合出新想法，化問題為機會。 　　設計思考的價值不只局限在創意產業，或負責產品設計的工作者。事實上，用設計思考來解決需要多方考量的抽象問題時，往往能發揮強大的功效，例如提升顧客對旅館的經驗感受，鼓勵銀行客戶存更多錢，或為公益廣告鋪陳感動人心的敘述。設計思考的應用範圍不斷擴大，以解決各樣的議題與關懷，從如何在開發中國家遞送乾淨的飲水，到如何提升機場維安和微額融資的效率等等。 　　這

本洋溢活力、啟發靈感的指南，是每位迎接今日挑戰以創造明日機會的人，不可或缺的寶典。 作者簡介 提姆．布朗　Tim Brown 　　IDEO執行長暨總裁。IDEO獨立名列於全球十大創意公司之列，是一家全球顧問公司，曾協助打造蘋果電腦的第一隻滑鼠和Palm V之類的標準設定創新產品。 　　IDEO應用以人為中心的取向，為全世界的領導企業以及政府、教育、健康照護和社會等部門，驅動創新和成長。布朗為《財星》百大企業的資深執行長和董事會提供建議，並與微軟、百事、寶僑和Steelcase等公司保持策略性的顧客關係。 譯者簡介 吳莉君 　　台灣師範大學歷史系畢。任職出版社多年，現為自由工作者。 　　譯作有：

《建築的法則》、《我們在此相遇》、《世界建築經典圖鑑》、《觀看的方式》、《霍布斯邦看21世紀：全球化，民主與恐怖主義》。 國內外學者、名家創意推薦　 推薦一　設計思考不只關乎風格　　　　李仁芳　 推薦二　「交鋒」下的「設計思考」　林榮泰　 推薦三　設計思考的運用　　　　　　　張光民　 推薦四　IDEO成功關鍵　　　　　　　　梁又照　 前言 設計思考的力量 第一篇 設計思考是什麼？ 1. 打動人心，或設計思考不只關乎風格 創新三空間 　　專案＋簡報 　　跨領域整合團隊 　　大團隊中的小團隊 2. 化需要為需求，或把人放在第一位 　　洞見：從他人的生活學習 　　觀察：看人們不做的，聽人們不說的

　　同理心：設身處地、感同身受 3. 在腦中下棋，或「這些傢伙根本沒流程！」 　　聚斂性思考和擴散性思考 　　分析與綜合 / 實驗態度 　　腦力激盪 / 視覺思考 　　便利貼，創新時少不了它 4. 打造思考力，或原型製作的力量 　　用手思考，製作原型 把構想演出來 　　天馬行空地製作原型 　　管好自己的事業 　　為組織重整製作原型 5. 體驗的設計，或將構想付諸執行 　　光有好構想還不夠 　　從消費到參與 / 參與式體驗 　　誘導人們改變行為 　　打造人人都是設計思考家的體驗文化 　　將構想付諸執行 6. 散播訊息，或說故事的重要性 　　在第四度空間做設計 　　帶著時間去設計 　　當故事的

重點就是故事本身 　　從追求數字到服務人類 第二篇 設計思考怎麼做？ 7. 設計思考運用到組織，或教企業捕魚的方法 　　設計思考是一種有系統的創新 　　利用設計思考來經營創新組合 　　組織改造 8. 新社會契約，或你我必須同舟共濟 經濟服務化 　　系統規模：我們該向蜜蜂學習 　　企業、經濟和地球的未來 　　改變我們的行為 9. 設計行動主義，或利用全球潛力激發解決方案 　　最極端的使用者 　　印度體驗之旅 　　從全球到在地 　　設計未來的設計思考家 10. 設計未來，現在就做！ 　　設計思考和你的組織 　　設計思考和你個人 感謝篇 IDEO案例研究 之一　設計思考不只關乎風格 台灣美學經

濟創言人、政大科技管理研究所教授　李仁芳 　　台灣的主流思考一路從「勤奮起家，愛拚才會贏」（台灣人的每年工作小時數在全球排入前五名）；進入到「知識經濟，以科技提升附加價值」（台灣每百萬人平均專利獲得數，在美國排名前三名）；現在「設計與美學風格」成為顯學，台灣的各界菁英恍然大悟「美麗的力量」（在德國iF；RedDot；日本G-Mark；美國IDEA世界四大設計競賽，台灣自2003年迄今，共獲八百多個獎，聲勢驚人）。 　　我們台灣人認知的「設計」、「工業設計」、「商業設計」或「時尚設計」，大體與美學、風格等字眼聯想在一起，由一些穿著黑色襯衫或T恤，後腦杓綁著馬尾，開口閉口「極簡主義」、「材質與功能

」的怪咖所執行。 　　事實上，上述的設計或設計執行實務，世上很多管理前瞻的公司早已超越。 　　今日，世界最先進的組織（營利的企業組織與非營利組織均然），不再只是徵召設計師將已經發展成熟的想法包裝得更有吸引力，而是在產品∕服務專案構思過程的一開始，就要求設計師提出具有創意的想法。設計的角色是戰術性的；是建立在既有基礎上，只是往前邁進一步而已。 　　而這些先進組織所稱的「設計思考」則是戰略性的，它已經把「設計」拉出工作室，如今在如蘋果公司這一類世界級公司的董事會議室裡看到設計師的身影，已非偶然事例。 　　作為一種思考過程，設計開始逆流而上，從企業流程的最終端上溯到權力運作的中樞。設計思考不只關乎美

學風格，而是一種實務哲學，一種做事的理念與系統方法。 　　其中有幾項關鍵元素共同組合在一起： 　　首先是強調跨領域整合團對編組，由各種不同類型異質性人才有機組合而成。成員中還得有高比率的T型人，不能是單一深度專長的I型人。所謂T型人不只具備特定領域的深度技能（I），而上面一橫代表的跨界素養，讓他可以與不同領域的專家用兩種以上的語言，有效率地跨界對話，這是設計思考所必要的一種「高柔軟度」團隊。 　　維利斯坦是二十世紀腦袋最清楚的哲學家，但他的座右銘卻是： 　　「不要想。要看。」 　　視覺圖像可以讓我們用不同的方式看待問題，避免過度依賴文字或數字。 　　需求往往是創新之母，正如IDEO創辦人凱利常

掛在嘴邊的：「創新始於眼睛」，好的設計思考家始終喜愛觀察。他們喜愛在田野中fooling around，抱持著人類學家獵奇(cool hunting)的眼光，一般人眼中超平常（super normal）的社會風情（social manners）細節，他們都當成exotic，不斷問自己為什麼。 　　設計思考家的「看」當然是把產品∕服務的使用者放在對焦處，要將後者的需要化為需求。這個「看」，至少包含「洞見」、「觀察」與「同理心」。「洞見」，是從他人的生活學習。設計是創造產品，進化到設計思考，那就是進化到分析人和產品的關係，並進而推展到分析人和人之間的關係。「觀察」，則是看人們不做的，聽人們不說的。

有時為了找到洞見，設計思考家還朝邊緣前進，朝向以不同的方式生活、思考和消費的「極端」使用者前進觀察—比方說，擁有一千四百尊巴比娃娃的收藏家，甚或好車成癖的專業偷車賊。「同理心」則強調設身處地、感同身受，人類學家式的田野研究與第一手沉浸體驗感受。 　　設計思考家完全服膺微生物學者巴斯德（Louis Pasteur）的名言：「機會只保留給那些做好準備的人。」 　　設計思考家工具箱裡的第三套工作工具是：擴散性思考和聚斂性思考交錯前進的腦力激盪與實驗態度。在擴散性節拍與聚斂性節拍之間來來回回，每一次創意構想的迭宕都比上一次縮小一點、細密一些。設計思考家總是先找到一大堆點子，再去篩想好點子。 　　設計思

考主張最好的構想會在整個組織生態具有實驗空間與實驗精神的時候出現。強調多次實驗（「犯錯是人，寬恕是神。」），不認為構想該「因人而貴」，資深領導人運用「草根模式」的栽培技巧，應該用於照料構想、修剪構想、收穫構想。 　　設計思考第四項得力工具是：用手思考原型製作。能常常提出好創意的人才總是強調「用手思考」，先把創意的原型製作出來，各功能領域的人再依此討論修正下一版本的原型，逐漸達到完善。我們甚至可以依據一個人，一個團隊或一個組織，做出第一個原型平均花多少時間來衡量其創新能力。構想要快速、便宜又「骯髒」地即早製作具體原型型體，因此招徠各方批判也沒關係。創新就是要多次嘗試、多次修改。或者早贏，小贏，常

贏，或者早輸，小輸，常輸。早失敗，常失敗，及早失敗，汲取經驗，修正做法後，就會及早成功。 　　設計思考家最後一項關鍵能力就是打造劇本說動聽的故事，創造無與倫比，感動人心的體驗式設計。 　　綜合上述，設計思考遠遠超乎我們以往所認知的美學與風格課題。它其實更代表一種對實驗的開放精神，對說故事的熱愛，對異質性成員編組合作的需求，以及用手思考，強調原型實作的直覺——它是用簡潔純熟的技巧去建造、製作和溝通複雜構想的整套有體系的做事方法。 　　真正的設計思考家，不只是「做」設計，他們更是「活在」設計裡。 　　E-Mail：[email protected]　　「創新異類」部落格：www.wretch.cc

/blog/jflee 之二　「交鋒」下的「設計思考」 台灣藝術大學設計學院院長　林榮泰 　　2011年即將在台北市舉辦的世界設計大會，以「Design at the Edges」作為大會主題，中文則以「交鋒」來表達設計與各領域的互動。台灣如何透過這次難得的世界設計大會，思考設計與各領域的「交鋒」，並針對可能的議題提出創新的思維，讓台灣在這一次與國際設計「交鋒」中，嶄露頭角；值得我們深入思考。設計在面對「Design at the Edges」的挑戰時，必須認清這是傳統與現代的「交鋒」，也是科技與人文的「交鋒」。因此，當設計面對跨界、跨領域或異業結盟的「交鋒」時，如何透過設計思考來激發創新與改

造組織，就益形重要。值此關鍵時刻，全球知名創意設計公司IDEO執行長布朗，透過其鉅著《設計思考改造世界》，所呈現的正是「交鋒」下的設計思考，這也是本人樂於推薦本書的原因。 　　布朗在本書中從科技、人文、組織等方面，論述創新的設計思考，其中以人為中心的設計思考，是本書的論述的重點之一。科技始終來自於人性，說明了科技與人性在設計思考中的重要性。科技越發達，產品的人性化越需要強調，人的價值越需要肯定。人性設計的概念已經普遍應用在生活產品設計中，如何應用創新的「設計思考」，經由「掌握科技，賦予人性」，結合科技與人性；正是本書的主要內容，全書理念大致整理如下: 　　科技是設計思考之本，講求「感性科技」；

人性是設計思考之始，注重「人性設計」；文化是設計思考之源，追求「文化創意」。因此，現代的設計師必須融合「感性科技」與「人性設計」的設計思考，營造一個具有「文化創意」的人性化的組織與生活環境。 　　誠如布朗在書中所論述的，設計思考基本上就是一種發想(inspiration)、構思(ideation)與執行(implementation)等三大探索的過程。雖然「科技」是「設計之本」，但是「人性」是「設計之始」；「科技」必須源自於「人性」，才能營造和諧的人造世界。因此，設計思考的發想本質是「生活化」，其構思過程是「專業化」，其執行成果則是「普遍化」。而設計思考的成功，必須經由可行性(feasibil

ity)、存續性(viability)與可欲性(desirability)三大準則的考驗，一個成功的設計思考家，必須讓這三大準則達到和諧平衡的狀態，這也是本書闡述的重點。除此之外，洞見(insight)、觀察(observation)與同理心(empathy)是設計思考成功的三要素，在設計思考的過程中，扮演極重要的角色。　　換言之，未來的設計師將扮演「科技的詮釋者(洞見)，人性的引領者(觀察)，感性的創造者與品味的營造者(同理心)」，經由「人性設計」，營造一個人性化的組織與環境。因此，上述的三大探索的過程、三大準則的考驗以及三大成功的要素，是未來設計師必須面對的設計思考。上述重點布朗在書中均有

深入淺出的論述，值得讀者細細品味。 　　就設計的本質而言，設計是一種綜合的造形活動，產品則是一種日常生活器具，設計透過產品反應當時的生活型態、美學價值、流行風尚、經濟發展與文化層面等。就設計思考而言，其所牽涉的問題既多且廣，包含了藝術、科學、哲學、社會、文化、環境等因素；就商品化而言，還要考慮製造、生產、市場、銷售等問題，面對這些影響的因素，有些因素可能相互衝突，有些因素甚至牽涉到組織的問題，其關係可以說是錯綜複雜，如何「設計思考」這些問題以「改造世界」，正是本書的另一個主要論點。設計創意源自於文化差異，設計的目的在於改進人類的生活品質，提升社會的文化層次；未來的設計是藝術、文化與科學的整合，

其設計思考必須回歸到人文美學的觀點，科技只是技術輔助的工具，不能用來主導設計。因此，設計師必須掌握社會文化的脈動，作為設計參考並將其反應在設計思考上，才能形塑優質的生活文化。 　　如何透過「設計思考」來「改造世界」？布朗強調設計思考是一種有系統的創新，從設計是有目的、有條件、合理化與創造性的綜合造形活動，講求「人與物」互動的「社會性」；到結合「物理機能」與「心理機能」的「合理造形」，注重「人機系統」，考慮「人因工程」；最後，把設計納入「經濟活動」，營造「生活型態」，形成「生活文化」，達到「人性化」的生活環境。最終目的是利用「設計思考」來經營創新組合，透過組織改造來「改變世界」。 　　就文化創意

產業的設計思考而言，「文化」是一種生活型態，「設計」是一種生活品味，「創意」是經由感動的一種認同，「產業」則是實現文化設計創意的媒介、手段或方法。因此，就文化的層面來看，設計透過文化創意經由產業實現一種設計品味，形成一種生活型態。文化是花錢的產業，產業也可以成為賺錢的文化。文化創意表現在設計產業的關鍵，就是經由設計思考來達成創新的文化創意，也是本書透過「設計思考」所要表達的「形於產品，用於生活」的設計哲理。 　　布朗在本書中論述，過去產品的設計思考，著眼點一切為「功能」，未來創意產品的設計思考，其主體則是「人」。創意產品講求「藝術」的美學特色，工業產品講求「標準」的科技規格，差異在「藝術」的美

學特色是對「人」的要求；「標準」的科技規格則是對「物」的品質管制。創意產品是「人性」的表現，工業產品是「物性」的追求；創意產品是「感性」的訴求，工業產品是「理性」的需求；創意產品注重的是「故事性」，工業產品追求的是「合理性」。我們需要一些故事來點綴我們的生活，好的設計創意通常都有一個動人的故事，這也是設計思考動人的地方。 　　最後，布朗談到從全球到在地的設計思考，談到如何設計未來？ 全球化已經是企業追求成長與生存之道，但是企業在追求全球化的過程，如何保留地區文化特性以營造地方特色，形成創意的差異化就益形重要。從產品設計與品牌經營的角度來看，在經濟全球化思維的影響下，各國的產品設計呈現一致的國

際化風格，缺乏各自地方特色，無法顯示地區性的文化特質。因此，企業面臨「經濟全球化」的衝擊，如何結合文化特色發揮設計創意，以「設計在地化」營造產品特色，將是未來台灣發展地區特色的文化產品，提升設計競爭力的首要課題。就設計層面而言，我們需要思考的問題是：如何在「全球市場，在地設計」的「交鋒」下，設計思考能夠發揮「Design at the Edges」的功能？ 　　本文係筆者利用飛往希臘，參加2010年國際電子商務研討會的途中，在飛機上仔細閱讀《設計思考改造世界》一書的初稿，深感獲益良多，益覺該為文介紹本書給大家，茲分享本書閱讀心得如下: 　　筆者在2010年國際電子商務研討會上，發表的論文題目是

「從數位典藏到電子商務 (From digital archive to e-business)」，正是前述「傳統與現代」及「科技與人文」的交鋒，也是「設計創意」與「藝術創作」的交鋒。「設計創意」是利用科技提供產品的「功能」讓我們過舒服的日子，強調的是「普遍性」；「藝術創作」則透過人性提供創作的「感質」讓我們過快樂的生活，強調的是「獨特性」。就設計思考而言，既要藝術創作內涵的「獨特性」，又要設計創意外在的「普遍性」，細讀本書，不難發現上述的「設計思考」布朗在本書中多所論述，也是本書的重點。 　　另外，台灣設計教育雖然蓬勃發展，但是設計科系學生追求的卻是速成的創意，沒有深度的設計思考，在乎的是有

沒有得國際大獎；創意在於設計思考的深度，得獎故然很好，沒得獎可能更前衛或更有創意。歷史上藝術大師的經典之作，許多是當年非主流的「落選沙龍」展的作品。因此，聯經出版公司，在文化創意產業推展如火如荼的當下，適時推出全球知名創意設計公司IDEO執行長布朗的鉅著，更具時代意義，有助於提升「設計思考」的內涵。 　　假如您同意上述的觀點，那您不能錯過《設計思考改造世界》。本書所呈現正是交鋒下的設計思考，本人樂於推薦本書給所有希望「設計思考改造世界」的讀者。 之三　設計思考的運用 台灣創意設計中心執行長　　張光民  　　IDEO是世界知名的設計公司，是很多國際知名企業的合作伙伴，本書的出版無疑是透過ID

EO的成功案例，來一窺這些知名企業如何運用創意設計的方法來創造企業效益，這些創意的方法，包含從增設實體的設施到企業文化，都可以用創意的作法把設計的思考帶入企業經營中，讓企業的員工不再是朝九晚五的上班族，而是企業永續發展的泉源，而設計思考的執行方法，也讓每位企業家都能更靈活地運用設計的思考來經營自己的公司。 　　因此，設計的價值並不僅止於設計一個產品，本書的作者布朗提到一個稱職的設計師可以把之前的產品改造得近乎完美，但案子會局限於產品製造完成，就此打住；然而設計師如果是設計思考者，並組成跨領域的團隊，則是有能力解決更複雜的問題，甚至大至整個產業策略，都是設計思考的應用範圍，因為這些看似零散且各自

獨立的專案，起初其實都各自有核心問題，如何找出這些不為人知的問題，並篩選不同解決路徑找到最好的解決方式就是設計思考的專業。因此，IDEO的價值核心在於設計思考，運用設計思考組成的跨領域創意團隊，以人為本質的設計策略思考，創造了設計的價值，才能與世界知名的企管顧問公司麥肯錫並列知名的顧問公司。 　　而如何做到以人本的感動設計是需要用心執行，IDEO發展出一套可以產生感動設計的流程，首先，從他人的生命中學習生活方式，可以發現許多不為人知的「洞見」，接著，進行看人們不做和聽人們不說的「觀察」，面對同一個問題的另一種思考方式可以讓你發現不同的特殊需求，最後，才是設計執行。創意發想流程從頭一直貫穿到整個

設計專案結束，從洞見到觀察，從觀察到執行，幸運的是，這本書提供很多創意發想的實際作法，並鼓勵企業將樂觀文化帶進組織，正向思考有助於創意發想，畢竟少了樂觀主義這種堅信事情無論如何都會變好的信念，實驗的意願就會不斷受挫，領導者必須避免構想在來不及甦醒就已經被扼殺，我們不能否認有許多驚人的構想是來自於天馬行空的發言。 　　目前國際設計的潮流已經從設計執行演化到設計思考的階段，這表示企業已經開始意識到設計的重要性已經大到不能再讓設計師自行處理，並從原本的外觀設計擴大到宏觀的服務設計，範圍從製造業廣布到通路端或行銷；企業需要設計師，但更需要設計思考家，由數個設計思考家組成的跨領域團隊有能力解決更為複雜的

問題，目前跨領域合作已經是不可忽視的趨勢。台灣目前雖然已經初步嘗到設計的甜美果實，但是隱藏在名為設計執行這顆樹後的是一片廣大的山林，唯有企業領袖的自覺與獨到眼光，才能放眼看到未來的全景。 之四　IDEO成功關鍵 明志科技大學管理暨設計學院客座教授　梁又照 　　發源於美國矽谷的國際IDEO設計顧問公司，自創辦以來，一直保持著全球得獎最多，得獎率最高的設計公司，並為美國財經雜誌評選為全球十大最創新企業之一，其所推動的使用者情境體驗導向創新設計、跨專業合作創新模式，已被國際產學研界從事產品與服務創新工作者的肯定與推崇。 　　IDEO公司於1990年由美國舊金山灣幾家頂尖的工業設計、產品工程與市場研究

顧問公司組成。在IDEO成立之前，由於矽谷數位科技產業的崛起，且大多數數位產品的設計，幾無前例可循，使得這幾家公司有機會不斷體驗與演練產品的創新。再加上他們都是各領域的翹楚，以至於矽谷創業成功企業的產品，大多是他們合作的成果。由於工作上的結緣，並體會到工業設計、產品工程與市場研究，都是產品創新設計中缺一不可的功能，於是引起他們結盟成為功能更完整、更具國際規模的產品創新設計顧問公司。 　　本書不但是Tim Brown本人終生從事工業設計、產品創新經驗與體驗的結晶，更是IDEO團隊在矽谷從事設計顧問服務，與輔導產業轉型為創新企業所頓悟的法則。如同TIM Brown曾提到的觀念，「設計服務當然需要創

新思維，然而在數位科技與知識經濟時代，產品的創新並非工業設計或產品工程人員單獨所能完成，就算像IDEO這樣的國際頂尖顧問公司，如無企業內產品設計開發相關完整專業團隊的參與，或參與者不具創新思考能力，絕難達到面面俱到及以知識價值創新的目的」。IDEO團隊在此生態環境的演進下，除對企業提供設計服務外，同時輔導企業內部團隊應用設計思考進行跨專業合作創新，於是今日延伸為IDEO對外的訓練顧問服務(IDEO-U）。 　　由於IDEO創辦人David Kelly 是史丹福大學前產品設計研究所所長、現任教授，有鑑於在產業參與產品與服務開發人員，具創新設計思維的重要性，更將IDEO-U的功能帶回史丹佛大學，成

立碩士級的D-School學程，目前已為美歐各著名大學所效法。2006年美國商業週刊更以：「今日產業所重視的商學教育，未來將會被重視設計思維的創新設計教育所取代。」 　　本書可以說是IDEO公司，承載工業經濟時代新產品設計開發在學術與實務經驗的基礎，加上近30年來IDEO在矽谷所累積的經驗與挑戰，體驗到產品與服務的創新不再像以往農業經濟、工業經濟時代，由工匠、工程師、工業設計師等少數專業人員以隱性思考所能達成。如何將設計思考與創新方法從隱性轉為顯性，植入企業不同領域的產品創新團隊成員，使參與創新設計者都能成為T型創新設計人員（具本身專業並具設計思維與橫向溝通能力者），將是21世紀企業走向永續創

新的條件，而這觀念更是Tim Brown出版本書的宗旨。 　　宏?電腦於80年代末，曾引進IDEO的設計方法，構成宏?及其延伸的相關企業，對產品設計與新產品開發的重視。90年代初，韓國三星體系也曾雇用IDEO的服務，刺激了三星企業對創新設計的全面提升。啟發當時該公司董事長李健熙，以韓國國徽，中華民族易經八卦太極圖的陰陽平衡作為隱喻，以黑色代表代工程硬體技術，白色代表市場導向的創新設計。當年三星只重硬體忽視設計創新，導致企業的失衡發展，淪為代工製造的三流(C class)企業。因此將1996年命名為三星公司的設計革命年，這十多年來三星轉型換骨的成效，頗值得我國產業借鏡與警惕，這也是本書觀念應用的

範例。 　　IDEO公司創立20年來，成功之關鍵在於對創新設計的執著與不斷演進，本書難得的是，IDEO能將它成功關鍵的秘笈公諸於世，值得我國產官學研從事產業轉型工作的參考。 之五　設計思考的力量（前言） 終結舊想法 　　凡是造訪過英國的人，幾乎都對大西鐵路（Great Western Railway）有過親身體驗，那是維多利亞時代的偉大工程師，布魯內爾（Isambard Kingdom Brunel）的無上成就。我是在可以聽到大西鐵路隆隆聲響的地方長大，身為牛津郡的鄉下孩子，我經常沿著鐵道騎乘腳踏車，等待那列偉大快車以超越一百英里的時速呼嘯而過。那線火車如今搭起來舒適多了（車廂配備了避震沙發座

椅），沿線風景當然也有了改變，然而經過一個半世紀的考驗，大西鐵路依然是工業革命的代表圖像，是設計有能力塑造周遭世界的典型範例。 　　布魯內爾雖然是工程師中的工程師，但他感興趣的，可不只是發明物背後的科技而已。在他設計這條鐵道時，他堅持讓坡度維持在最平坦的狀態，因為他想讓乘客擁有「漂流過鄉野」的感受。他興建橋樑、高架，開鑿山壁、隧道，不只是為了提高運輸效率，更是要創造最棒的搭乘經驗。他甚至想像了一種綜合性的運輸系統，可以讓旅客從倫敦的帕丁頓車站（Paddington Station）搭上火車，然後在紐約下船登岸。在布魯內爾的每一項偉大計畫中，他都展現了非凡卓越的先見之明以及非凡卓越的才華，將科技

、商業和人性關懷拿捏得恰到好處。布魯內爾不只是一位偉大工程師或天才設計者，他更是設計思考家（design thinker）最早的代表人物之一。 　　大西鐵路在1841年完工之後，工業化經歷了難以置信的改變。科技協助千百萬人脫離貧窮，並讓很大一部分的人類生活水準得到提升。這場革命改變了我們的生活、工作和娛樂方式，然而，隨著時序邁入二十一世紀，我們日益察覺到它的陰暗面。一度覆滿了曼徹斯特和伯明罕天空的煙塵烏雲，改變了這座星球的氣候。廉價品狂潮開始從工廠作坊奔流而出，餵養一個過度消費和驚人浪費的文化。農業工業化留給我們一個脆弱的自然和人造大災難。而當中國深圳和印度邦加羅爾（Bangalore）也銜接

上矽谷和底特律的管理理論，並面對同樣的商品化惡性循環時，突破歷史的創新已淪為今日的例行程序。 　　科技還沒跑完它的行程。由網際網路點燃的通訊革命，把人們拉得更近，讓他們有機會以前所未有的速度和廣度分享彼此的看法並創造新構想。生物、化學和物理結合成生物科技和奈米技術等形式，打造出救命醫藥的承諾和各種不可思議的新材質。但是這些神奇驚人的成就，不像是要幫助我們扭轉險惡的前途。恰恰相反。 　　我們需要新選擇 　　純粹以科技為中心的創新觀點，已不像過去那樣禁得起考驗，而單從現存策略中進行挑選的管理哲學，很可能應付不了國內外的最新發展。我們需要新的選擇??可以平衡個人和社會整體需求的新產品；可以應付全球健

康、貧窮和教育挑戰的新構想；可以產生重大差異和一種使命感，讓每位參與者深受感動的新策略。很難想像會有這樣的時刻，我們所面對的挑戰，巨大到超出我們所投注的創意資源。胸懷壯志的創新者或許可以參加「腦力激盪」課程或學習一些花招密技，但這些暫時性的替代做法，很少真的把創意轉化為外在世界的新產品、新服務或新策略。 　　我們需要的，是通往創新的路徑，強大、有效、容易進入，可以整合到各行各業和所有社會，不論個人或團隊，都可以利用它激發出突破以往的想法，將想法付諸實踐，繼而產生影響力。設計思考所提供的，正是這樣一種路徑，這也是本書的主旨所在。 　　設計思考源自於設計師們花費數十年時間孜孜學習的技能，他們在種種

現實條件的束縛下，努力用可以取得的科技資源來滿足人類的需求。設計師從人的觀點出發，把人們渴望的東西與技術上可行和經濟上實惠的條件整合起來，藉此創造出我們今日所享用的產品。設計思考則更進一步，把這些工具交到那些從沒以設計師自居的人們手上，讓這些工具應用到更廣泛、更重要的問題領域。 　　設計思考挖掘我們全都具有的能力，但這些能力一直受到傳統派問題解決慣例的忽視。設計思考不只是以人為中心；設計思考還深入到人的內在和本質。設計思考倚賴我們的直覺能力，倚賴我們的認知模式能力，倚賴我們建構想法兼顧功能與情感的能力，倚賴我們利用文字或符號以外的媒體表達自我的能力。沒人想要經營一家建立在情緒、直覺和靈感之上的

公司，但過度倚賴理性和分析，也可能同樣危險。設計核心過程中的整合性做法，為我們提供了「第三條路」。 　　設計開始逆流而上 　　我是接受工業設計師的養成訓練，但我花了很長的時間，才理解「做一名設計師」和「像設計師一樣思考」之間的差別。經過七年的大學和研究所教育，以及十五年的專業生涯，我才略略領悟到，我所從事的工作不只是一個小環節，不只是把客戶的工程部門和市場消費者連結起來那麼簡單。 　　我以專業設計師身分所設計的第一件產品，是獻給一家令人尊敬的英國機器製造商，沃德金?柏斯葛林（Wadkin Bursgreen）。他們邀請一位還沒經過考驗的年輕設計師加入團隊，協助他們改良專業的木工機器。我花了一個

夏天的時間創作看起來更美觀的圓鋸草圖和模型，以及更容易操作的鉋木機。我認為自己完成了一件漂亮任務，因為事隔三十年，依然可以在工廠看到我的作品。但你再也找不到沃德金?柏斯葛林公司，它早就倒閉了。身為設計師，我沒看出前途堪慮的竟是木工這門行業，而非它的機器設計。 　　我是慢慢了解到，設計的力量並非作為鏈條的一環，而是作為輪子的軸心。當我離開備受保護的設計學校??在那裡，每個人看相同東西，做相同的事，說相同的語言??進入職場之後，我花在跟客戶解釋設計是什麼的時間，遠多於實際做設計的時間。我知道自己正從一整套操作原則走向一個和這些原則大異其趣的世界。隨之而來的迷惑也不斷妨礙我的創造力和生產力。 　　我

也注意到，真正啟發我的人，未必是設計這行的成員：工程師如布魯內爾、愛迪生和保時捷（Ferdinand Porsche），他們似乎都具有以人為中心而非以科技為中心的世界觀；行為科學家如諾曼（Don Norman），他曾問道，為什麼產品非要讓人一頭霧水，弄不清用途；藝術家如高茲沃斯（Andy Goldsworthy）和葛姆雷（Antony Gormley），他們加入觀看者的經驗，讓觀眾成為藝術作品的一部分；商業領導人如賈伯斯（Steve Jabs）和盛田昭夫，創造出獨一無二、意義深遠的產品。我理解到，在「天才」、「願景」這類高昂激越的修辭背後，是對於設計思考原則的信奉與堅持。 　　幾年前，正好碰到

一次週期性的繁榮蕭條，這種事在矽谷就是尋常生意的一部分，我和同事絞盡腦汁想要找出最好的方法，讓我們的公司，IDEO，繼續在世界上發揮功能，扮演有意義的角色。很多人對我們的設計服務感興趣，但我們也注意到，有越來越多人請求我們去處理一些在一般人眼中和設計八竿子打不著的問題。一家健康照護基金會請求我們協助它重建組織；一家百年製造公司邀請我們幫助它更加了解客戶；一所菁英大學聘請我們去思考另類學習環境。我們被拉出自己的舒適地帶，但這是一件令人興奮的事，因為它開啟了新的可能性，讓我們有機會對世界發揮更大的影響力。 　　我們開始談論這個擴充出來的領域，把它稱為「小d開頭的設計」，希望它能超越印刷在生活風格雜

誌或擺設在現代美術館台座上的雕刻品層次。但是這個句子一直沒讓我們完全滿意。有一天，我正和朋友大衛?凱利（David Kelly）閒聊，他是史丹福教授也是IDEO的創立者，他提到，每次有人來問他設計的問題，他發現自己在解釋設計師的工作時，總會插入「思考」這個字眼。「設計思考」一辭就此定案。我用這個辭彙來形容一整套原則，各行各業的人們都可應用這套原則來解決形形色色的廣大問題。我已經成了設計思考的信徒和它的福音傳播者。 　　但我可不孤獨。今日，最先進的公司不再徵召設計師將已經發展成熟的想法包裝得更有吸引力，而是在構思過程的一開始，就要求設計師提出具有創意的想法。前者的角色是戰術性的；是建立在既有的基

礎之上，只是往前邁進一步。 　　後者則是策略性的；它把「設計」拉出工作室，將它搞破壞和改變戰局的潛力整個釋放出來。如今，在某些最具發展性的世界級公司的會議室裡看到設計師的身影，可不是什麼偶然巧合 之一 　設計思考不只關乎風格台灣美學經濟創言人、政大科技管理研究所教授 李仁芳台灣的主流思考一路從「勤奮起家，愛拚才會贏」（台灣人的每年工作小時數在全球排入前五名）；進入到「知識經濟，以科技提升附加價值」（台灣每百萬人平均專利獲得數，在美國排名前三名）；現在「設計與美學風格」成為顯學，台灣的各界菁英恍然大悟「美麗的力量」（在德國iF；RedDot；日本G-Mark；美國IDEA世界四大設計競賽，

台灣自2003年迄今，共獲八百多個獎，聲勢驚人）。我們台灣人認知的「設計」、「工業設計」、「商業設計」或「時尚設計」，大體與美學、風格等字眼聯想在一起，由一些穿著黑色襯衫或T恤，後腦杓綁著馬尾，開口閉口「極簡主義」、「材質與功能」的怪咖所執行。事實上，上述的設計或設計執行實務，世上很多管理前瞻的公司早已超越。今日，世界最先進的組織（營利的企業組織與非營利組織均然），不再只是徵召設計師將已經發展成熟的想法包裝得更有吸引力，而是在產品／服務專案構思過程的一開始，就要求設計師提出具有創意的想法。設計的角色是戰術性的；是建立在既有基礎上，只是往前邁進一步而已。而這些先進組織所稱的「設計思考」則是戰略性

的，它已經把「設計」拉出工作室，如今在如蘋果公司這一類世界級公司的董事會議室裡看到設計師的身影，已非偶然事例。作為一種思考過程，設計開始逆流而上，從企業流程的最終端上溯到權力運作的中樞。設計思考不只關乎美學風格，而是一種實務哲學，一種做事的理念與系統方法。其中有幾項關鍵元素共同組合在一起：首先是強調跨領域整合團對編組，由各種不同類型異質性人才有機組合而成。成員中還得有高比率的T型人，不能是單一深度專長的I型人。所謂T型人不只具備特定領域的深度技能（I），而上面一橫代表的跨界素養，讓他可以與不同領域的專家用兩種以上的語言，有效率地跨界對話，這是設計思考所必要的一種「高柔軟度」團隊。維利斯坦是二十

世紀腦袋最清楚的哲學家，但他的座右銘卻是：「不要想。要看。」視覺圖像可以讓我們用不同的方式看待問題，避免過度依賴文字或數字。需求往往是創新之母，正如IDEO創辦人凱利常掛在嘴邊的：「創新始於眼睛」，好的設計思考家始終喜愛觀察。他們喜愛在田野中fooling around，抱持著人類學家獵奇(cool hunting)的眼光，一般人眼中超平常（super normal）的社會風情（social manners）細節，他們都當成exotic，不斷問自己為什麼。設計思考家的「看」當然是把產品／服務的使用者放在對焦處，要將後者的需要化為需求。這個「看」，至少包含「洞見」、「觀察」與「同理心」。「洞見」

，是從他人的生活學習。設計是創造產品，進化到設計思考，那就是進化到分析人和產品的關係，並進而推展到分析人和人之間的關係。「觀察」，則是看人們不做的，聽人們不說的。有時為了找到洞見，設計思考家還朝邊緣前進，朝向以不同的方式生活、思考和消費的「極端」使用者前進觀察—比方說，擁有一千四百尊巴比娃娃的收藏家，甚或好車成癖的專業偷車賊。「同理心」則強調設身處地、感同身受，人類學家式的田野研究與第一手沉浸體驗感受。設計思考家完全服膺微生物學者巴斯德（Louis Pasteur）的名言：「機會只保留給那些做好準備的人。」設計思考家工具箱裡的第三套工作工具是：擴散性思考和聚斂性思考交錯前進的腦力激盪與實驗態度

。在擴散性節拍與聚斂性節拍之間來來回回，每一次創意構想的迭宕都比上一次縮小一點、細密一些。設計思考家總是先找到一大堆點子，再去篩想好點子。設計思考主張最好的構想會在整個組織生態具有實驗空間與實驗精神的時候出現。強調多次實驗（「犯錯是人，寬恕是神。」），不認為構想該「因人而貴」，資深領導人運用「草根模式」的栽培技巧，應該用於照料構想、修剪構想、收穫構想。設計思考第四項得力工具是：用手思考原型製作。能常常提出好創意的人才總是強調「用手思考」，先把創意的原型製作出來，各功能領域的人再依此討論修正下一版本的原型，逐漸達到完善。我們甚至可以依據一個人，一個團隊或一個組織，做出第一個原型平均花多少時間來衡

量其創新能力。構想要快速、便宜又「骯髒」地即早製作具體原型型體，因此招徠各方批判也沒關係。創新就是要多次嘗試、多次修改。或者早贏，小贏，常贏，或者早輸，小輸，常輸。早失敗，常失敗，及早失敗，汲取經驗，修正做法後，就會及早成功。設計思考家最後一項關鍵能力就是打造劇本說動聽的故事，創造無與倫比，感動人心的體驗式設計。綜合上述，設計思考遠遠超乎我們以往所認知的美學與風格課題。它其實更代表一種對實驗的開放精神，對說故事的熱愛，對異質性成員編組合作的需求，以及用手思考，強調原型實作的直覺——它是用簡潔純熟的技巧去建造、製作和溝通複雜構想的整套有體系的做事方法。真正的設計思考家，不只是「做」設計，他們更是

「活在」設計裡。E-Mail：[email protected]「創新異類」部落格：http://www.wretch.cc/blog/jflee

電子化交易對證券營業員的顧客服務影響之研究

為了解決未來創意產品的問題，作者王盛弘 這樣論述：

本研究探討證券公司的顧客滿意度，對證券商來說，顧客是最重要的資源之一，要如何跟顧客長期建立穩定的關係，也是券商經營的目標。而數位科技的發展，使證券商都投入金融科技的服務領域，發展新型態的金融商品與服務，並探討電子交易的顧客對證券商服務品質的內涵，找出影響滿意度的因素。本研究以便利抽樣對券商有使用電子交易的顧客進行問卷訪談，研究方法是採用SERVQUAL量表為主體並加入券商服務內容，並將有效問卷進行敘述性統計分析、信度分析、因素分析及相關分析、最後透過量化之迴歸分析，進行研究假說的驗證，本研究證實，數位金融服務品質是證券商影響顧客滿意度的關鍵要素，數位金融也是未來券商發展的服務特色。而證券商所

提供的服務品質對顧客滿意度有顯著的正向影響，則不同的顧客屬性之服務品質有顯著不同，透過本研究結果提供券商作為提升服務品質之參考，提升顧客滿意度以及券商差異化的服務及產品，並創造出券商品牌經營優勢。