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給你10分鐘，證明世界都買單！最厲害的新創事業學校Y孵化器如何訓練天才變老闆？

為了解決星城online換現金的問題，作者藍道．史卓思 這樣論述：

　　雲端儲存Dropbox、全球分租Airbnb的幕後催生者！ 　　這裡是矽谷「創業的哈佛」。　　這兒快速撮合絕妙點子與創業資本，　　3個月內這間「創投學校」會逼出你的極限，　　讓你比名校MBA更懂得怎麼「改─變─世─界─搞事業」！ 　　本書是矽谷號稱「創投界普拉達」Y孵化器（Y Combinator）的幕後運作故事，　　在美國科技圈，甚至有許多大資本投資人及大型網路巨擘　　捧著錢等著從他們的「結業名單」中加碼下注； 　　不過，Y孵化器不只是給錢，　　也要求創業年青人遠離分心、就近投入他們的商業思考魔鬼訓練三個月，　　他們的「創業計畫申請書」中充滿各種奇幻的問題，甚至被競相抄襲──　　但他們卻

未必看重你的點子有多好，更看重你是不是個有好特質的新創事業者！ 　　一家規模不大的創投公司，　　為什麼能成為全球名校天才學生最想來參賽的「創業與創新研究所」？　　因為，這兒能帶著他們「藉由大量演練，慢工出細活地編製出征服世界的計畫」！ 　　本書要談的是一家絕對不同的創投公司，　　它帶動了一種新興起的「創業提案─演練實戰─最終發表募資」的模式，　　已然成為全美科技圈最炙手可熱的競逐話題；　　在這本書中，主角YC（Y Combinator）公司與一個個培育天才團隊的故事中，　　將有無數的對話及真言，讓我們理解商業新創事業者最需要的透徹思維： 　　「在場超過一半的人會失敗。」如果新創企業的成功機率能

達到50％，我們絕對會滿意得不得了。不過那是不可能的事。 　　「我告訴你們怎麼催生新點子。三件事：第一，目標用戶必須是（公司）創辦人。第二，有能力建立這項業務的人不多，不過，創辦人本身有這個能力。第三，很少人體認到這是個大生意。」 　　「如果你承擔得起失敗的風險，那麼努力去追求一個失敗率達90％的目標，並不盡然是個錯誤。……如果你在二十二歲失敗了，那會怎樣？如果你大學一畢業就嘗試去開創一家新創企業，但它最後不幸失敗，你最多不過就是在二十三歲時宣告破產，但至少變得聰明多了。仔細想想，這個失敗經驗正是你夢想從研究所課程中學到（但卻學不到）的！」 　　「我們都極端厭惡風險。我們喜歡只要努力工作就能獲

得報酬的工作方法，不喜歡含有投機成分的方法。我們偏好一個100％能賺到1百萬美元的機會，比較不想要一個有20％機率能賺到1千萬美元的機會，即使理論上來說，第二個機會的潛在報酬比第一個高一倍。但很遺憾，在當前的商業世界裡，沒有任何地方可以找到第一種機會。」 　　對於全美許多滿懷抱負的青年創業天才來說，　　近年來有「創投界普拉達」之稱的科技創投公司－－　　「Y孵化器」（Y Combinator）可說是他們的最佳事業捷徑！ 　　畢業自Y孵化器創投的「成功知名校友」相當多，包括了幫助全球人們完成環遊世界夢想的分租網站Airbnb、社群新聞網站Reddit和近年被廣受使用的雲端資訊程式Dropbox－－

只不過，想從YC這裡出人頭地的勝率也相當低。 　　【關於『Y Combinator』】 　　「Y孵化器」每年會舉辦兩次公開徵選創業團隊，並以「只夠創業者餬口及創建公司初期營運的資金」挹注數十間新興企業（以此換取其7％的股份），並提供為期三個月的營運輔導。 　　在2011年夏天，提案給YC這家公司的團隊數有：2,089支；　　入圍面試組數是：170；　　每場面試的時間：10分鐘；　　獲得資金的創業隊伍：64；　　注資後建立持續營運公司的時間：3個月。 　　以上懸殊的數字也等同於一則則緊張刺激的創業故事！　　當作者藍道．史卓思獲淮深入這家公司筆錄2011年夏天的競爭故事時，　　他看著許多年約二十出

頭歲或更年輕、來自全美及至世界各地著名大學的「選手」們，　　爭先恐後地想完成一道看似簡單的指令：請做出人們想要的東西。 　　這道指令的源頭，正是「Y孵化器」公司共同創辦人保羅．葛蘭（Paul Graham），　　與他的合作夥伴當年的公司成立初衷。 　　在這裡，一群視瘋狂為常態的創業家編寫著類似維基百科的歌詞網站，編寫著企圖「使律師過時」的網站；在這裡，「YC」的總指揮保羅．葛拉漢以直率的方式提供創業者回饋，他宣稱，「我們不會解雇你，去接觸市場！只要你持續成長，我不會跟在你背後嘮嘮叨叨！」在這裡，甚至有團隊選擇在夏天過了一半的時候，再重頭提案！ 　　這場看似永無止盡的競爭，將一直延續到成果發表日

（Demo Day）！宛如著名的「美國偶像」或「地獄廚房」競賽節目，最後將只有少數贏家可以籌得數百萬美元的創業資本，其他人，則只能重新啟動一本新的企劃書──著名的科技商業作家藍道．史卓思深入YC現場記錄下了這場渴求創見的實戰，透過本書，讀者們將能夠完全觀照一場革新商業世界、翻天覆地的科技創新最前線決戰！ 　　到底創業是什麼？創業初期最艱難之處為何？創業思考的關鍵成敗在哪？－－矽谷最厲害的創新事業製造基地，將在本書告訴你。 作者簡介 藍道．史卓思（Randall Stross） 　　史丹佛大學歷史博士。目前是《紐約時報》專欄「數位疆域」（Digital Domain）的作者，也是加州聖荷西州立大

學的商學教授。史卓思並是幾部科技商業暢銷書的作者，著作包括：《創投聖經》（eBoys）、《Google衝擊》（Planet Google）、《門羅公園的魔法師》（The Wizard of Menlo Park）等。 譯者簡介 陳儀 　　擁有20年實務金融投資經驗，目前為專業投資公司高階投資主管，曾任投信基金經理。從事兼職翻譯已十餘年，譯作包括《2012大蕭條》、《末日博士危機經濟學》、《新興市場的新世紀》（獲98年經濟部中小企業金書獎）、《資本主義的代價》、《笑傲股市》、《巴菲特是他教出來的》、《一口氣搞懂外匯市場》、《景氣為什麼會循環》、《經濟指標教你加減碼》、《新絕對成交》、《早一點看懂

趨勢的投資用經濟指標》等，譯著甚豐。 推薦序1 ∕Y-Combinator －創業界的哈佛名校∕林之晨推薦序2 ∕創新充滿不確定─但不創新代價更高！∕程九如推薦序3 ∕矽谷不是地理位置，而是個概念∕戴季全前言 一個默默演練未來世界的地方 [1] 10分鐘決定投資你[2] 趁你「僅能餬口」時創業！[3] 新型態的研究所[4] 性別統計vs. 創辦人特質[5] 帶點瘋勁兒的正常人[6] 檢驗點子－你的東西不能只是" 吸引人" [7] 天才團隊的時間成本[8] 簡化風險的天使基金[9] 絕對要成交－去接觸你的顧客吧！[10] 複製「另一個我」[11] 創業團隊的期中報告[12] 駭客馬拉松[13]

試到好為止－商學院沒有的實驗室[14] 「風險∕報酬」的痛苦槓桿[15] 共同創辦人的類婚姻關係[16] 如何面對投資者？[17] 最後的預演[18] 讓「成長性」更具像一點！[19] 成果發表日[20] 後YC－為新事業奮鬥到底[21] 軟體正在吞噬這個世界！ 附錄 2011年YC 夏季梯次創業團隊名單本書註解 推薦序1 Y-Combinator－創業界的哈佛名校 　　這本書，就是在揭開 YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種祕辛。 　　經歷了1998 到99 年的「網路淘金熱」，緊接著又發生了2000 年的「達康泡沫」，從2001 年開始的幾年，網路新創公司 (Internet

Startups) 在矽谷人們眼中，一下子從泡沫前的寵兒地位墜落成了泡沫後的票房毒藥。尤其是剛被嚴重灼傷的投資人們，光講到「網路」這兩個字都還有些餘悸。 　　本書的主角Y-Combinator 公司，就是在這樣的氛圍下誕生的。 　　創辦「YC」之前，保羅．葛拉漢(Paul Graham)並不是一個創業投資人，相反的，他是一個網路創業者。 　　1995 年，他與夥伴們一起創辦了「Viaweb」－全球最早的「網路商城」。三年之後，積累了上千家虛擬店鋪的Viaweb，以4 千9百萬美金的高價賣給了如日中天的雅虎(YAHOO)。 　　又過了數年，併購時附帶的續任條款到期，葛拉漢也就離開了雅虎。一開始，

看著銀行帳戶裡一輩子都花不完的現金，葛拉漢只想輕鬆的遊山玩水，享受人生。直到 2005 年 3 月，一次在哈佛大學的演講改變了他。 　　那是一場為「哈佛電腦社」學生們所辦的講座，身這本書，就是在揭開YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種秘辛。 　　為在業界歷練多年的前輩，葛拉漢本來該講講最新的程式開發方法或是令人興奮的平台技術什麼的，但那天，他決定做些不一樣的事情，他與這些學生們分享了他的創業經驗。過程中關於「找投資人」這個對多數人而言非常神祕的題目，葛拉漢分享的內容尤其抓住了學生們的注意力。 　　「通常，你從有錢的個人那裡募得種子資金，這些人叫做『天使投資人』，常常自己也是靠著科技得到

第一桶金的。」葛拉漢是這麼說的。演講完後，學生們纏著他，其中幾個人說：「我們有創業的好主意， 你是曾經靠著科技賺得第一桶金的人，請你投資我們。」 　　在那之前，葛拉漢壓根沒想到要成為天使投資人，但那天晚上之後， 他認定這個艱難的任務值得挑戰。但除了創辦Viaweb 過程中的幾次募資經驗外，他對於天使投資幾乎一無所知，葛拉漢想了一想，最快的學習方式，就是開始投資，而且是針對大數量創業團隊的投資。 　　因此，葛拉漢創辦了 Y-Combinator，每半年一次，YC 大規模的召募並且投資新創科技公司。記得嗎？這是2005 年的美國，即使如知名的Google 剛在2004 年上市，創投們對於網路新創公

司，還是相當冷感的。 　　然而葛拉漢知道網路股雖然在「納斯達克」(NASDAQ，美國上市募資的公開交易市場之一，多以新興及科技業為主)市場泡沫化了，但網路這個產業卻沒有在那裡停下來。他在 Viaweb 親眼目睹了上千家中小企業透過網路成功販售他們的商品，網路書店起家的亞馬遜( Amazon) 也在2002 年後逐漸開始獲利，Google 更是靠著AdWords(關鍵字廣告) 每年產生數十億美金的收入。 　　葛拉漢知道，網路是值得美國創投持續投入的產業，而藉由 YC，他適時的扮演起了橋樑的角色。 　　在每期三個月的「孵化」過程中，YC 最重要的工作就是輔導新創團隊們做出受市場歡迎的產品，然後再透

過 「Demo Day」(發表日)活動把因而產生出來的投資機會「賣給」矽谷創投們。 　　事實證明，這樣的模式非常成功，因為創業者們，尤其是那些以工程師為主、第一次出來創業的年輕人，往往不太清楚如何跟資本市場互動，有 YC 在中間扮演潤滑劑，大大提昇了成功媒合的機率，也因此目前為止超過 500 家的「YC 新創企業」，絕大多數都在「畢業」後接著向創投募得需要的資金。 　　而這本書，就是在揭開 YC 這家超級成功的創業學校，背後運作的種種祕辛。我從中獲得了非常多的收穫，希望你們也是。 　　※本文作者四年前受到 YC 啟發，在台北創辦了「appWorks 育成計畫」， 至今已孵出150 個網路新創團

隊。 appWorks〈之初創投〉合夥人∕林之晨 (mrjamie.cc/) 推薦序2 創新充滿不確定－但不創新代價更高！ 　　失敗的人是備受尊重的，因為他們更懂得如何成功。 　　這本書，我最想推薦給台灣的政府官員、教育單位及大企業領導人，以下是幾句個人讀完本書的真切建言。 　　網路產業是資訊經濟時代的火車頭 　　在資訊經濟時代的浪潮裡，快速的資訊掌控能力及資訊的加值應用能力，將直接影響國家與區域的興衰。而台灣網路產業正處於興衰的關鍵階段，本書可以幫助我們以網路人的觀點，客觀的一窺國際網路產業生態。 　　政府有為的最低標準，必須是能與國際競爭 　　資訊經濟時代，全世界的國家都在積極的爭取國際

的網路資源、網路人才與數位商機，而台灣政府對於網路產業發展的法規限制、智財價值的認定，創業融資的協助及基礎設施的建制，都必須要達到至少能與國際競爭的基本水準，才有資格談及所謂的扶植網路產業。 　　古老的法令正讓臺灣失去應變與創新的能力 　　本書所提及的諸多成功企業如PayPal、Rap Genius 等團隊，如果依據台灣現行的法規標準，都算是嚴重違法的企業。台灣政府必須儘速卸除落後的法規，並以更積極的態度來協助網路產業的發展。在傳統的貿易制度下，貿易商可以預收貨款，更可將訂單拿去銀行貸款取得融資，貿易商能夠擁有較充分的資金來源；同樣模式在台灣的網路環境中確是嚴重違法，網路業者必須將所預收之款項

全額交付銀行信託， 加上必須給付供應商的壓金及網路產業無法以無形資產向銀行貸款的限制，造成大量涉及第三方支付∕電子票券的網路廠商正面臨赤字倒閉的窘境，而台灣的第三方支付∕電子票券服務業務也因為國內法令的限制，已失去跨國發展的優勢。 　　鼓勵學生創業，學習與社會接軌，培養國際視野 　　本書提及一個非常重要的事實，網路產業人才的育成，非常適合從學生階段開始，鼓勵學生嘗試網路創業不但能幫助學生了解社會的脈動， 驗證所學與知識，學習從實務中創造價值，更可透過同好交流接觸多元文化，並能擴增國際視野。台灣學校及家庭並不鼓勵學生於課業之外接觸任何社會/商務活動，以致造成學校與社會脫節，社會與國際脫軌的嚴重斷

層現象，也是造成學生畢業後無法投入社會工作的主要原因。長年以來大學教員升遷的評鑑，都以教員各人的學術論文成績為主，造成一般教員大都嚴重忽視學生的競爭力及課程規劃的實用性。 　　網路創業更是大企業該重視的事，尊重”市場說的才是對的” 　　本書提到國際知名的大型網路企業，是以更積極的態度在創設新的網路事業。在快打慢的資訊經濟環境裡，傳統大企業的組織，大都已不具備靈活的運作能力，而且無法自我發展出具競爭力的網路商業模式。這是因為傳統產業組織的運作必須依據老闆的產業經驗與少數人的指令，並以固定模式服務少數客戶；而網路產業運作主要是依據廣大市場客戶的需求，且須及時回應大量客戶的多元要求。在數位經濟環境

中，大企業如未能成功開創出網路事業並有效的運營，將快速失去優勢並造成日後發展的巨大的影響，因潛在競爭對手及主要競爭對手， 將以網路優勢攔截大量的網路資源及龐大的網路商機。 　　併購與策略性投資是大企業進入網路產業的直接路徑 　　本書所闡述，網路產業的大型企業與傳統產業的大型企業，在策劃取得網路市場優勢時，往往會採取併購或策略性投資的方式。因為兩者對於網路產業的熟悉度有著非常大的差異，所以網路及非網路事業體在考量併購或策略性投資時，其主要考量原因全然不同。網路產業業者能在極短的時間裡決定是否併購或投資，因為其對於產業趨勢的了解、對於技術鑑定的能力、對於團隊信譽的熟悉、對於產業資源的動員能力及市場

交易價值的判定能力，都遠遠超過傳統產業業者及傳統金融投資業者。傳統大型企業及傳統金融投資業，在資訊經濟裡是需要更積極轉型的弱勢族群。 　　網路產業投資的是「人」而不是「商業企劃書」，失敗的人是備受尊重的，因為他們更懂得如何成功 　　本書的案例告訴我們，國際網路產業的環境變化相當迅速，任何網路創業計畫與商業模式都必須依據市場動向而迅速更改，所以創業投資的主要價值標的，應該是以經營團隊為主，而不該是企劃書或商業模式；但台灣政府的創業輔導單位以及民間的創業投資單位，並不認為經營團隊是網路產業的主要價值，而傳統的金融單位更因創業者無法提供可抵押的有形資產，而無法提供任何的協助。這是台灣資本市場與網路創

業無法有效連結的主要關鍵。網路創業的進入門檻非常低， 但成功門檻相當高，創業者必須在不斷的嘗試中學習並累積實力，因而伴隨的成功機率也會越來越高，所以能夠努力不卸的創業家終究有機會能證明自己。 　　網路人才荒：台灣需要更多更有創意的育成資源 　　網路人才並非指傳統的IT 部門人員。台灣有超過120 萬家的企業，短期內分別需要創立網路事業、成為網路公司或必須懂得使用網路服務，但現今人力市場已極度缺乏網路人才。網路人才基本上必須能判別網路產業的發展趨勢、瞭解網路技術的運作方式、洞悉網路使用者的行為模式，還要有規劃並運營網路事業的執行能力。台灣網路人才無法由現行學校大量育成，目前網路人才大都出於大型入

口網站的離職人員及提供網路創業服務的育成中心。因為國際網路產業發展迅速，台灣更需要急起直追，在極度缺乏網路人才的狀況下，我們需要更多網路創業育成的能量。 　　創新一定會有不確定性;但不作為的代價更高 　　數位經濟時代，政府及民間的各項努力目標，都至少必須能與國際齊平，經濟才有持續發展的機會。網路產業是否能快速而穩健的發展， 將牽動國內所有產業的立基，錯過時機所要付出的，將不只是慘痛的代價。扶植具備國際競爭力的網路產業，台灣需要的是更開放的法規環境，更多年輕而有國際觀的網路人才，更多專業的網路創業育成機構及更多熟悉網路產業的金融單位。 　　讓專業來治理，用學者去研究 　　本書所提及的育成公司「Y

C」，之所以能非常有效率的提供創業團隊相關的支援與資金，是因為組織的成員都具有網路產業實際的創業及輔導經驗。也許政府的經濟主管機關、學術教育單位及金融投資機構， 更需要到網路創業的育成單位，體驗網路創業的實際面貌。 　　本書深入挖掘了YC 公司對創業者「孵化」的本事，非常值得我們由此理解創業者需要的是什麼，又該如何打造一個好的環境給追求創新經濟的這群先鋒部隊。 　　對照起全球的網路產業，如果我們能有理想的網路創業環境，個人相信以台灣人的軟實力，絕對也可以擁有傲視全球的網路產業。 《Wired》雜誌國際中文版總編輯∕程九如 推薦序3 矽谷不是地理位置，而是個概念 　　Google、臉書就是這樣

的「阿斯匹靈」與「威而剛」。這需要一個社會等級的生態系統，研發成功後的成果邊際成本非常低…… 　　毋庸置疑，台灣不是亞洲的矽谷。 　　大自然生意盎然，有風雨鳥蟲花草樹木。我們生活在其中就是因為太自然了，自然到我們把這個狀態稱之為「自然」。 　　當我們把觀看的視角拉出地球，落在宇宙，才會知道地球的自然絲毫不自然。這樣一個可以產生演化，創造新的創造形態的環境，不僅溫度要對、分子要對，需要多元的互動、更需要足夠的時間，正因為這樣的「自然」機會渺茫，所以需要各個環節的水到渠成，用各種的可能，碰撞出更好的可能。 　　這樣的一個具有生物多樣性的生態系，不是放著不管就會發生的。這樣的一個充滿可能性的自然，

需要格外做作，需要用力做作，需要不停做作。關鍵元件包括：顯性創業家、具有創業家精神的隱性創業家、新創團隊、新創的產業、向上的經濟環境、合適的開放政策。 　　關鍵指標是創業家，但關鍵在創投。 　　創業家在初期的活動像是病毒，中期像幹細胞，長期而言需要變成神經元。初期活動能夠感染複製自己的新創基因，中期能夠分裂各種專職的組織職能，長期要能持續維持組織的效能與活性。每一個參與的工作者，都是其中的某一種開放鍵結的創新分子，需要和其他成份結合，才有可能在新的技術環境下調適出正確的蛋白質，成功讓組織體生存。 　　這個過程，需要大量的嘗試。大量新化合的蛋白質、大量新種組織。每一種新的化學物或組織，也都需要大

量的試驗和調整來發現應用、辨識出價值。全世界的藥廠和生物科技公司都知道，越多化合物、越多新種蛋白質，越有可能找出「威而剛」(原本以為會是心血管藥物)， 越有可能發現「阿斯匹靈」。(對他們而言，沒有失敗的實驗，只有不同階段的成果。) 　　像Google、臉書就是這樣的阿斯匹靈與威而剛。這需要一個社會等級的生態系統，研發成功後的成果邊際成本非常低，規模越大、毛利率越高。 　　回到創新的起點，如果有「1 千組各由四個人組成的創新團隊」同時進行創新活動，創新成功率0.1%，成功的那組只要可以雇用或併購成長至4 千人，光是從「創造就業」來看，這社會活動就划算了，那「失敗」的3,996 人幾乎都可以回到

成功的創新團隊。 　　2012 年，臉書的員工數就是4 千人。同期雅虎的員工數約1 萬2 千， Google 員工數則是5 萬4 千人，微軟的員工數超過7 萬人。光是這四家公司，就創造了接近15 萬個就業，更不要說這15 萬工作者創造的週邊工作與整體產值。以軟體為核心的創新活動和生技新藥研發活動， 擁有極度類似的研發邏輯與發展模式。但軟體為核心的創新活動與生技創新活動最大的差異，在於創造的就業數。生技新藥創造各式各樣的智慧財產，軟體創新更能創造各式各樣的新工作與僱用新工作者。但關鍵在創投。 　　關鍵在創投，是因為只有創投這樣的角色能夠同時培育1 千組新創團隊，用規模分散研發風險，獲得足夠的資本

回收。 　　關鍵在創投，因為只有創投能夠最有效率地知道市場有哪些大的創新趨勢，避免重複研發，增加研發的多樣性。 　　關鍵在創投，因為只有創投能夠持續累積商業與管理專業，協助適合創新的年輕創業家專心創新。 　　只有在這樣的前提下，才能充分理解這本書裡作者貼近描述的新創投典範公司Y Combinator，為什麼會強烈認定「以軟體為核心的創新活動，最重要的是團隊，而不是idea」，他們關注的是「行動的姿態」而不是「成功的狀態」。 　　「矽谷不是地理位置，而是某種概念」，這是全球創業家廣泛流傳的一種精神。現在，若你走進台灣的之初創投(appWorks)、EZtable、Richi 這類組織，都可以體會

到這樣的「idea」正在發芽。毋庸置疑，appWorks 甚至已經成功扮演了台灣Y Combinator 的角色。 　　－－但台灣呢？如果『Taiwan isn’t a place, it’s an idea』－－那台灣會是個什麼樣的idea？ Richi 里斯特， Tech Orange 流線傳媒創辦人∕戴季全 前言 一個默默演練未來世界的地方 　　外界的投資人都非常敬重YC 的「畢業生」，投資人的非正式票選結果顯示，整體而言，YC 投資的企業是「成功機率最高」的。 　　舊金山「格雷線觀光巴士」公司是北加州最大的觀光遊覽公司。它提供舊金山、紅木國家公園、蘇沙利多(Sausalito)或舊金山

北部酒鄉等地的旅遊行程，不過，它目前卻不再提供舊金山南方的「矽谷旅遊行程」服務。因為這個行程如果從巴士座位上往外望，那裡也的確沒什麼看頭。 　　相較於過去，現在的矽谷比較讓人覺得可望而不可及。目前的矽谷當然還是有「電腦史博物館」、「英特爾」(Intel)博物館和很多著名的車庫可參觀(最早是惠列和普克爾[Hewlett and Packard，譯注：惠普公司兩名創辦人的姓氏] 的車庫，接著是史帝夫．賈伯斯[Steve Jobs] 父母的車庫，再來就是Google 來充當第一個校外辦公室的出租車庫等)。 　　不過，因為那些企業早已搬遷，所以，現在代表那幾家新創企業的有形遺跡「車庫」已引不起一般人的

興趣，也因如此，這裡遂漸漸變得人煙罕至。 　　若真想一窺矽谷的未來，你應該參觀的是未來最大有可為的新創企業，而不是博物館和老舊的車庫。從舊金山一路延伸到聖荷西這段長達60英里的走廊上，散佈著成千上萬家新創企業。不過，在正式推出第一項產品前，這些企業全都採取非公開的秘密經營模式。正因不得其門而入，格雷線公司當然永遠也無法排出一套參觀「未來矽谷」的旅遊行程。 　　這當然很可惜，因為此地正在創造人類的未來。 　　創業投資家馬克．安德生(Marc Andreessen)曾以一句非常傳神的話：「軟體正在吞噬這個世界」(Software is Eating the World)－來形容這一股顛覆力量，當然

，這個說法也引發了極大的共鳴。他認為軟體將(甚至已經)劇烈顛覆看似和科技世界完全不相干的產業。其中，最主要的顛覆力量將來自軟體相關的新創企業。因為將「運算能力」(computing power)化為一種公用事業的雲端網際網路服務，目前已經變得非常容易取得，而且它的成本遠比十年前剛開始導入時降低了100 倍，所以，這些軟體新創企業得以善加利用這個情勢牟取利益。其中，矽谷的軟體新創公司集中度堪稱世界之最，遠遠領先世界上其他所有地方，而安德生也指出，他認為絕大多數的未來顛覆者都將來自此地。 　　若你現在真想要得其門而入，參觀矽谷軟體新創公司的最佳去處應該是「山景城」(Mountain View)－－

因為有個投資最多(一次動輒幾十家)軟體新創企業的基金，將它的營運中心設在此地。它一次投資1 萬1千美元或兩萬美元不等的小額資金到每一家新創企業，而這些企業則必須拿出百分之七的股權給這個基金，作為交換。 　　這個基金的總指揮「保羅．葛拉漢」(Paul Graham)曾是個創業家，他也是該基金內部最精力旺盛的教師、程式設計長，以及多產的評論家。早在這支基金成立(2005 年成立)前很多年，他就常為新創企業的創辦人提供各種建議。這支基金獨樹一格的營運模式－諸如合夥人之間不分階級和頭銜－多半是他一手規劃的，而該基金怪異的名稱－ Y Combinator －也是他參考電腦科學領域的「Y 組合因子」而取的

。(中文世界也有人因為這個基金扶育新創事業的性質，而將其譯為「Y 孵化器」)。 　　取名為Y Combinator 其實有點惡作劇的意味。它是指某種能接收數據、進行演算並傳回結果的特殊功能，但多數程式設計師從未使用過這項功能，甚至不懂它的意義。 　　葛拉漢擁有電腦科學博士學位，不過，他對學術領域卻興趣缺缺。他喜歡「駭客」(hacker)，這是指對編寫程式碼不見得很在行，但卻醉心於此的人(譯注：也可稱為程式設計迷)。當駭客不懂某件事怎麼運作和修復時，他們會好奇且執著地深入研究它。另外，所有駭客都企盼成立一家全是由駭客組成的公司。 　　葛拉漢本人也自詡為「駭客」，他大約是在15 年前成立自己的新創

企業，當時該公司的另一名創辦人也是駭客。Y Combinator 網站上的「駭客新聞」(Hacker News)程式碼，就是葛拉漢親自編寫的。《駭客新聞》上匯集了很多最關注程式設計及軟體新創企業的用戶所推薦的網路新聞報導連結，另外，部分用戶也會在《駭客新聞》上對相關的新聞報導提出評論。 　　葛拉漢說，就本質而言，駭客不喜歡受拘束，所以，有時候他們會「閒晃」到不該闖入的科技領域。他指出，其實早在電腦出現前，就曾有過類似的駭客行為，他舉物理學家理查．費曼(Richard Feynman)當年參與「曼哈頓計畫」(Manhattan Project)時，私自撬開保存機密文件的保險箱的行為為例，當時費曼

就以「駭客」來戲稱自己的侵入行為。 　　當「駭」(hack)作為動詞時，是指「尋找一個聰明的方法來找出某個系統的漏洞。」Y Combinator 會問向它申請投資的人一個問題： 　　「請告訴我們，你為了自身利益而成功找出某個(非電腦)系統的漏洞的最成功案例，發生在什麼時候？」 　　在制訂Y Combinator 的投資決策時，葛拉漢個人最喜歡投資的團隊，通常是清一色由駭客組成的團隊。而且，若想獲得YC 公司的投資，必須配合它的一個附帶條件：原本不是在矽谷運作的團隊必須搬到此地三個月。在那三個月裡(冬季梯次是從1 月到3 月，夏季是從6 月到8 月)，他們必須專注於產品的開發、向葛拉漢及YC 其

他合夥人徵詢意見，同時每個星期必須回來和客座講師共進晚餐。整個課程－或稱梯次，梯次指課程，也指參與課程的整個團體－將在成果發表日(Demo Day)當天達到最高潮，在那一天，各個團隊都能對幾百名投資人進行簡報，推銷自己的公司。 　　YC 旗下投資組合的企業，是最早無條件獲得特定外部投資人高達六位數投資金額的新創企業 　　從非常早期開始，個人天使投資者就一直是軟體新創企業的種子資金來源。不過YC 採用一個獨特的創新作法：透過每半年的梯次課程來創造大量的新創企業，而不是一次只投資一家。在2005 年夏天的創始梯次，它只接受了八家公司，到2011 年冬天的第12 個梯次，就有44家入選。 　　如今世

界各地有非常多軟體新創公司種子基金先後成立，其中更有幾十個類似的基金複製了YC 營運模型裡的幾個核心要素－包括梯次型投資、三個月的定居實習，以及代表梯次課程最高潮的「成果發表日」(Demo Day)等。 　　然而，YC 的領先地位依舊無可挑戰。它投資的新創企業數比其他所有同樣採用定居實習模式的種子基金多；而它的「校友」(alumni)網路(校友網路向來是對新創企業非常重要的資源)更是其他種子基金所不能及；另外，外界的投資人都非常敬重YC 的「畢業生」，投資人的非正式票選結果顯示，整體而言，YC 投資的企業是「成功機率最高」的企業。YC 的主要資金供應者是紅杉資本公司(Sequoia Capit

al)，這家創投公司早期的成功投資案包括蘋果(Apple)、雅虎(Yahoo)和Google等公司。 　　Y Combinator 過去投資的新創企業中，也有幾家交出了極端亮麗的成績單，其中，拔得頭籌的當屬提供檔案儲存服務的Dropbox 公司，它誕生於YC 的2007 年夏季梯次，目前擁有高達數千萬名用戶。只要安裝Dropbox 的免費軟體，電腦用戶存在Dropbox 文件夾裡的文件、照片、影片或任何其他類型的檔案，都會被Dropbox「同步化」(synchronize)到它的網站及用戶的其他個人電腦、智慧型手機和平板電腦裡。這麼一來，不管用戶身在何處，都隨時能取得自己的檔案。用戶可免費使用

20 億位組(gigabyte)的儲存空間，若需要更大空間，才必須付費。 　　另外也非常值得一提的是，誕生於YC 的2009 年冬季梯次的Airbnb公司，它為有多餘房間(或沙發)可出租給旅人的屋主或公寓住戶提供一個線上市集。2011 年年初，透過該公司網站預訂的過夜數達到1 百萬個，而它也為達成這個里程碑而舉辦了一場慶祝活動。再來還有2008 年冬季梯次的Heroku，雖然它堪稱YC 的最大成功案例，但目前一般大眾對它卻一無所悉。它的業務是管理一種在雲端運作的軟體，而它的顧客清一色是程式開發者。 　　所以說，Y Combinator 的確擁有「鎖定最具潛力企業」的實力，而它在這方面的聲望，終

於在2011 年年初獲得了更正式的肯定，因為矽谷的另外兩支基金，又共同成立了一個專門鎖定YC 旗下新創企業的基金。他們提出願意投資YC 的2011 年冬季梯次所有(44 個)成員各15萬美元的條件。這種「雨露均霑式」的投資法，可謂創投基金圈首見，尤其是一次投資那麼多家公司。 　　那個梯次的YC 新創企業無須通過任何額外的審核流程就能取得這筆資金；換言之，該基金的投資人並不要求審閱每個企業的個別計畫，也完全沒要求他們提供個人資訊。因為這些外部投資人認為，既然這些新創企業已通過YC 內部的檢核流程，在數千個申請者當中脫穎而出，被YC 的合夥人們選為最傑出的新創企業，那就已經足夠，無須再多做審查。

　　YC 旗下投資組合的企業，是最早無條件獲得特定外部投資人高達六位數投資金額的新創企業，換言之，YC 是最早獲得這種無條件支持的種子基金。不過，到2011 年年底，其他地方的某些投資人也開始跟進，對參與其他採整批式投資的育成專案的新創企業，提出類似但金額小一點的投資條件。 　　安德生的安德生荷洛維茲公司(Andreessen Horowitz)也很喜歡這種雨露均霑式的投資方法，所以，他決定也投資整個投資組合裡的每一家新創企業，而且，他選擇和YC 合作。 　　YC 並不歡迎載滿一堆呆頭觀光客的遊覽車，不過，說不定它願意允許一名作家進駐此地，默默觀察它內部的情況。十多年前，我寫過《創投聖經》一書

，那本書和我此刻想寫的書有點類似。為了寫《創投聖經》，我貼身觀察當年還非常青澀的一家創投公司－標竿資本公司(Benchmark Capital)和它正準備要投資的新創企業。我在標竿公司駐留的那兩年，正好趕上當時的網路熱潮。可惜最後完成的書籍是在2000 年3 月才出版，當時「那斯達克指數」(Nasdaq)正好開始崩盤，而網路熱潮也在非常不愉快的情況下戛然而止。 　　這本和Y Combinator 有關的書牽涉到更多企業，而且整體作業步調也比上一本書快很多。1990 年代時，一家新創企業的創辦人可能得花一年或兩年，才能把一個點子轉化為可行的原型，但相反的，YC 投資的新創企業可能有辦法在短短幾個

星期或甚至幾天內，搞出一些可行的方案。因為YC 鼓勵他們盡可能在最快的時間內發表一點東西，接著觀察看看有什麼需要調整與校正的，最後再試一次。 　　十年前，典型軟體新創公司的創辦人必須擁有博大精深的專業經驗，才足以吸引創投基金的資金。另外，他們得花幾百萬美元購買伺服器、資料庫軟體和聘請員工。但今天，YC 卻大方為兩袖清風，空有衝勁和程式碼編寫天分的創辦人提供支援。你是個想馬上創辦一家新創企業(start a startup)的在學大學生嗎？放手去做吧(新創企業文化裡的行話－ start a startup －完全沒有冗詞，而且音節也很簡潔；另外，在這個領域，比較常用的稱呼是創辦人[founder

]，而不是創業家[entrepreneur])。 　　如今軟體事業的創辦成本早已顯著下降，所以，創辦人就算不靠YC的資金奧援，也能獨力成立一家新創企業。 　　不過，沒有創辦企業的經驗但又想靠自己力量成立新創企業的人，通常不出多久就會遭遇到一些難題，尤其如果他的共同創辦人也一樣天真、缺乏經驗的話。這正是YC 公司最近幾個梯次課程都收到高達2千份申請書的原因之一。 　　因為，各地的創辦人都想要尋求一些能幫助自己迴避常見錯誤並提升創業成功機率的指導原則。當你愈了解新創企業內幕，就愈會覺得這些困難不容易克服。所以，有些YC 校友放棄原先獲得YC 支持的新創企業，另外再發展新點子時，還是會回到YC 重新

體驗一次這個梯次課程。 　　但即使有YC 支持，這些新創企業的成功率還是不高，而且所有創辦人對此也心知肚明。他們經常談提到(創辦企業時)必須帶點「瘋勁兒」(這是指一般社會大眾所能接受的那種瘋狂)，才能無視於那麼不利的低成功率，義無反顧地勇往直前。 　　論及新創企業，我看得出YC 和它所支持的創辦人已成了矽谷創新生態系統的中心，而這個生態系統則是觀察新創企業不為人知的運作情況的最佳地點。只要貼近觀察，就能看出它們正在努力營造我們這個時代最偉大的商業題材－軟體正在吞噬這個世界。 　　YC 鄰近一帶已完全看不到網路泡沫破滅前那一波熱潮的正字標記－人們不再狂熱地為矽谷的蠢點子提供動輒數十萬美元資金，當

然，只就創造新財富而言相當成功的「虧本企業股票首次公開發行」(IPO)活動也不復見了。在網路熱潮時代，外界投入新創企業的初期投資金額經常都高得驚人，相較之下，目前YC 為新創企業提供的資金，根本連當時的零頭都稱不上。 　　何況，他們也不是拿中產階級的退休儲蓄來冒險。說穿了，這只是一小群專業投資人的一個理財實驗－這些投資人包括YC 的合夥人、和YC 關係密切的天使投資人及創投基金，以及有意願在成果發表日後投資的有錢人。 　　我想要寫一本有關YC 的書，但必須是在正確的條件下做這件事，換言之，這個過程得符合兩個條件：它必須能讓我取得深入的資訊，但又願意讓我保有不受箝制的編輯空間，一般商業主體通常不

會願意同時讓作者享受這兩種待遇 第5章 帶點瘋勁兒的正常人（摘）重點是，有時候你就是得忘記邏輯，直接跟隨自己的強烈慾望前進─YC把我們置入這個完美的環境，同時也給了我們勇往直前、漠視機率的信念。葛拉漢（「YC」的總指揮、共同創辦人，也是傳奇的駭客。）回憶他在1998 年剛搬到矽谷時，對這裡的景象感到非常震驚，他說：「我覺得自己像1900 年剛從東歐抵達美國的移民。」「這裡的每一個人都很愉快、健康，而且有錢，這裡看起來根本像一個改良過的新世界。」葛拉漢在1998 年賣掉Viaweb 後，留在雅虎工作一小段時間，但不久後又搬回波士頓。YC 在2005 年創辦後，夏天在波士頓開班，冬天則在山景

城舉辦。但他認為這兩個地點並非同樣適合新創企業發展；沒有任何一個地方能比得上矽谷。美國的權威專家經常宣稱美國人整體比其他國家的一般大眾更富有創業精神，但葛拉漢斷然反駁這個觀點。他認為，其他國家缺乏的並不是創業動力，而是缺乏一個能讓已經投入創業行列的創辦人來向社會大眾證明「創業是可能的」的集中地。他在2006 年寫道：「有些人說歐洲人比較沒有活力，不過我不這麼認為。我認為歐洲人的問題不在於他們缺乏膽量，而在於缺乏可學習的模範。」歐洲的駭客根本沒有機會見到新創企業的創辦人，這和文化或國家特質無關，而是地理位置的問題。而在美國境內和境外，也沒有任何一個地方的新創企業創辦人集中度像矽谷那麼高。葛拉漢評

論：「史丹佛大學的學生比耶魯大學的學生更有創業精神，」「但那不是因為他們的特質有什麼差異，而是因為可供耶魯學生仿效的模範比較少。」＂我們何不直接搬到那裡？ ＂2007 年時，葛拉漢及三名合夥人─李文史東、莫里斯和布雷克威爾─在2006 年年底審視當年度冬季班的申請書後，決定邀請一個由兩名英國創辦人組成的團隊來進行面談。儘管當時庫維爾．塔加和哈傑．塔加，(他們是堂兄弟，分別是21 歲和19 歲)還在牛津大學唸書，但卻已創辦了一個可供大學生銷售物品的分類廣告網站「Boso」(全名是Buy Online, Sell Online ─意思是線上購買，線上銷售)。這個網站最初只為牛津大學的學生提供服務，

後來，他們企圖在英國的其他校園架設網站。庫維爾是「牛津創業家社團」的社長，所以，他一直把創業當作理想的職業生涯途徑。不過，當時那裡並沒有人能告訴他創業之路是不是真的可行，所以，他一直怕自己只是在做白日夢。大學畢業後，他到德意志銀行工作，白天在倫敦市擔任銀行儲備員工，只剩晚上的時間能投入Boso。在此同時，哈傑也取得他的法律學位，因為上課的時間減少，所以他花在Boso 的時間倒是增加了。每年秋天，牛津的「賽德商業學院」都會舉辦一場名為「矽谷在牛津」的年度大會。2005 年邀請的客座講師包括Google 的高階主管克里斯．薩卡和Blogger 的共同創辦人伊凡．威廉斯。種種因緣讓庫維爾有機會和這些

演講者共飲，他們鼓勵他下定決心離開銀行業，啟動他的創業人生。

星城online換現金進入發燒排行的影片

首次代幣發行之課稅問題

為了解決星城online換現金的問題，作者童行 這樣論述：

新創於我國募資管道有限，惟我國募資管道不是門檻過高就是對投資人限制過多，而因著區塊鏈發展出現首次代幣發行募資方式。我國金管會亦發布區塊鏈證券型代幣募資規範，惟該規範不包括首次代幣發行最常見之「功能型代幣」，且課稅方式亦以一般有價證券方式課稅。此種比照有價證券課稅方式是否妥適，以及新創於區塊鏈時代下以功能型代幣募資應如何課稅才可確保國家稅收，均有疑問。 本文除介紹我國傳統募資管道及課稅方式外，亦參考外國文獻介紹區塊鏈募資。並比較OECD、美國及新加坡外國法規範，再進一步探討我國法疑問。功能型代幣與證券型代幣在我國法可能因客體不同而有不同課稅規範。本文認為應以專法制定額定律課稅，不區分客體

只區分持有期間長短有不同稅率。就外國法人在我國發行代幣，則可參考新加坡電子稅收指導以專法明定實際管理處所標準。若發行人以實際管理處所在我國發幣，亦應參考相同標準且以網路公開資訊綜合判斷。創辦人以勞務或技術出資課稅時點、投資人交易加密貨幣虧損扣除，亦應以專法明定。 稽徵程序面，惟有參考美國法以專法明定「消極」不報加密貨幣所得處以刑事罰，始可解決實務見解不當認定逃漏稅捐罪限於「積極」詐欺問題。專法並應參考OECD報告，就非在交易所交易之虛擬貨幣，由納稅義務人自行申報，若申報有誤，即採取美國法「先進先出法」推計課稅。在交易所交易之虛擬貨幣，則由交易所扣繳。並使加密貨幣稽徵程序結合稅捐資訊交換程

序，且將智能合約自動課稅技術應用於我國。期許透過本文撰寫，使新興募資興起時，我國能增加稅收，投資人則可降低法遵成本。

去他的飛機！我「腳踏實地」環遊世界

為了解決星城online換現金的問題，作者賽斯．史蒂芬生 這樣論述：

　　貨輪→渡輪→火車→渡輪→巴士→腳踏→巴士→遊輪→貨輪→火車→…… 　　天殺的！有誰想過這樣的旅行方式，竟是如此讓人通體舒暢！ 　　在一個凡事都該提早完成的年代，竟然還有人願意用最傳統的方式旅行。 　　賽斯和他女友都痛恨飛機，因此他們決定進行一趟沒有離開地表的環球旅行，不管是雙腳、腳踏車、巴士、渡輪與火車……都可以，總之就是不搭飛機！ 　　旅行，你可以按下快速鍵直達目的地，或是讓整個交通過程妙趣橫生，選擇用最傳統的方式去認識世界。　　環遊世界，不是你去了哪裡，而是你怎麼旅行！ 　　你30歲了，擁有舒適（但一成不變）的生活，而周遭朋友的話題紛紛開始圍繞在孩子、房子、教育，或是哪間優秀小學（又是

教育）時，但賽斯跟女友蘿貝卡卻只想從這樣「可供日後參考的好點子」中爬出來，並拍拍身上的灰塵。 　　於是，他們開了一個玩笑：「辭掉工作，去環遊世界好了。」而隨著日子推進，這個玩笑話開始愈說愈頻繁，戲謔程度也愈來愈低，漸漸地，這似乎再也不是個玩笑而已。就在某個八月天，他們決定要出發了。 　　賽斯跟蘿貝卡計畫環球的速度要比加加林慢（而且不進入太空），但比麥哲倫快（也不要被什麼酋長殺死）。我們不是想打破世界紀錄，只想做一件日後想起來能感到驕傲的事。然後，他們訂下了基本的規則： 　　一、要橫跨每條經線，還要加上赤道，這樣才算是環球。 　　二、不搭飛機。 　　最後，他們決定不攜帶行李箱，決定用最小的背包，

然後搭貨輪、遊輪和渡輪，坐黃包車、摩托車和公車，駕車橫越澳洲內地，騎自行車穿過越南，更搭乘看似永無止盡的西伯利亞大鐵路從俄國的一邊到另一邊。 　　貨輪中，房間貼滿波霸美女相片的船員房間，唯一有穿衣服的相片是他的女兒；在往海參威的火車上，親眼看見擠進了五十四個人的三等艙，天阿，當中還有人帶著一條魚上車，我開始同情他們了…… 　　旅行過程中，賽斯漸漸發覺，貼近地面讓旅行者深切體會到地球震攝人心的浩瀚，並讓人出其不意地與地球近距離接觸。在這本驚天動地的旅行誌中，旅程中的每一步都是探險，每個港口、每條泥土路、鐵軌上的每一段彎曲，都充滿不期而遇的柳暗花明。 　　透過本書，作者帶我們回到一個更浪漫的時代。

在那裡，「旅行」代表從一個偏僻小站到另一個偏僻小站，在地上跋涉，歷盡千辛萬苦，以及交通工具上的種種奇遇，而多數現代長途旅行者卻只要在三萬五千英呎的高空飛越即可。 作者簡介 賽斯．史蒂芬生Seth Stevenson 　　為《Slate》雜誌的撰稿作家，作品散見於《紐約時報》、《紐約》雜誌、《時報周刊》、《滾石》雜誌及其他出版品中，曾榮獲多次美國旅遊作家協會 (Society of American Travel Writers)的勞威爾湯瑪士獎，最佳美國旅遊文學系列亦曾三次摘錄他的文章並獲得二○○五年美國網路新聞獎 (Online Journalism Award for commentary

)之報導文學獎。目前住在華盛頓特區。 譯者簡介 韓宜辰 　　英國新堡大學口筆譯碩士，目前定居德國，現為自由譯者。譯作包括影視DVD字幕及各類小說《貓戰士》系列（晨星）、《Karma帶你上天堂》、《忘記正義的小鎮》、《美味人生烹飪課》（麥田）等。 　　個人譯作整理：yichenhan.blogspot.com/ 引言 華盛頓特區到費城 　　這種事我們做過。 　　七年前，我跟女友蘿貝卡住在曼哈頓下城區。她在一家新創的小公司上班，我則替《新聞週刊》撰稿。我們上班的時間都很長，日子在不經意中流逝。每週我們都向固定的幾家餐廳叫外賣，去固定的酒吧，跟固定的朋友消磨時間。 　　我們過得很舒服，卻一直甩不

掉陷進泥沼的討厭感覺，只不斷被每天規律的生活淹沒。我們納悶著：在有如驢子推磨般的日常生活以外，會不會有個更別出心裁的生活在等著呢？ 　　我們向對方挑戰，看誰先跨出不按牌理出牌的第一步。「辭掉工作，開車去阿拉斯加好了，」我們會這樣開玩笑。玩笑話愈說愈頻繁，戲謔程度愈來愈低，漸漸地，我們似乎忘了那只是個玩笑。 　　就在春天的某個日子，我們展開了行動。在朋友和同事的驚訝聲中（有些人一邊羨慕一邊厭惡自己），我們辭掉工作，賣掉各自的所有物，跳上那台老舊的本田汽車，出發了。 　　我們來到瀰漫灰塵、名不見經傳的小鎮，把車停在路邊。幾個星期二的下午，在破舊的酒館喝得大醉；在奧斯汀市一條搖搖欲墜的長廊裡抽大麻，

跟一個老朋友同聲大笑；在巴西的南大河州露營，發現一群鯨魚在加州海岸邊；之後又出於不明原因，在鹽湖城待了一整個星期。　　我們從不知道第二天晚上會在哪裡睡覺。 　　幾個月後的某天早上，我們醒來，看了看四周，發現自己身在阿拉斯加。我們實踐了這個挑戰，靈魂更為豐盈，而且不懷一絲悔意。可悲的是，當時我們已經沒錢了。赤貧如洗加上可怕的阿拉斯加冬天讓人思之生怖，我們只得滿懷悲傷地承認，該是重新回到文明社會，讓本田汽車調頭，踩下油門，闖進交通繁忙的I-95公路之時。 　　我們把東西都裝上車，準備長途駕車東行，在我重重關上後車廂，結束這曲田園牧歌之時，眺望著太平洋冰冷灰暗的山丘，我猶豫了一下──我發誓，山丘似乎

也都在望著我。當時我心想，要是不要回頭，就這麼一直……往前走，不是很棒嗎？ 　　七年後，年過三十的我們，安於華盛頓特區裡的舒適生活。我在家上班，替幾家雜誌社撰稿；蘿貝卡唸完法學院，現在在市區一家吃人不吐骨頭的公司當訴訟律師。我們向另外幾家餐廳叫外賣，在另外幾家酒吧喝酒，跟另外一群朋友消磨時間。 　　舒適和規律再一次把我們裹住，公寓裡有精緻的傢俱和裝框的照片，有著各式額外功能的有線電視，還有無線上網和人造衛星廣播。 　　不管從哪個角度來看，一切都沒什麼可挑剔。沒有財務危機、沒有衷心的渴望、沒有病痛。要是令人麻痺的電子娛樂吸引不了我，那麼各種令人耽溺其中的事也能伴我度過每一天。 　　可是，我又開始

有那種討厭的感覺，覺得生活缺了什麼。缺乏探險和隨性。 　　我愈想，就愈坐立不安。《白鯨記》的前幾段中，陸地上的伊斯梅爾想回到捕鯨船上時，曾說在「只能靠強烈的道德原則來阻止我故意步上街頭，想辦法弄掉別人的帽子時──我就認定該是盡快出海的時候了。」我猜，現代的帽子跟梅維爾那個時代鐵定不同，但我仍然不懷好意地盯著別人的帽子看。在人滿為患的全食超市（譯者注：Whole Foods為美國最大的有機食品超市）推著購物車，或是看著穿西裝的人在酒吧裡對著黑莓機按按鍵之時，我都有股突如其來、莫名所以的憤怒。想要逃離眼前的一切和所有熟悉事物的念頭，熱辣辣地竄過我的皮膚。 　　同時，蘿貝卡的工作也遇到難關。她一念完

法學院就去這家公司上班了，三年來卻只有長長的工作時間和少少的休假。當一位法律公司助理，過著每週工作七十小時的生活，遲早會讓任何有頭腦的人崩潰。（是的，也有「有頭腦」的律師。） 　　當然，社會大眾對像蘿貝卡和我這樣三十歲左右、還在為事業打拼的人有明確的期待。我們應該買棟房子，開始生兒育女。跟朋友交談的話題不知不覺變成房地產、懷孕、孕期維他命和哪裡有優良的小學。 　　這些都是可供日後參考的好點子，但牽引我們心頭熱血的卻是其他事。我們不急著跳進社會大眾認可的深溝──深溝兩側的高牆會引人順利進入為人父母和房貸當中。我們只想手腳並用地爬出深溝，拍拍身上的灰塵，望著下方，露出欣慰的微笑，然後走開。 　　就

在這時，蘿貝卡眼中閃起熟悉的狡獪光芒。冒險行動又開始了。「辭掉工作，去搭渡輪吧，」我們開起玩笑。玩笑話愈說愈頻繁，戲謔程度愈來愈低。再一次，我們發現自己其實不是在開玩笑。 　　討論過後，我們下了一個結論：不值得為一趟毫無目標、浪費時間的小插曲──如在中美洲海灘上悠閒渡假，直到覺得無聊為止──而顛覆原本的生活。因為（雖然我承認這種計畫其實滿誘人的，有吊床、大麻菸和夕陽耶），蘿貝卡不是個能夠無所事事、純放鬆的人。她一刻不得閒，而且行動力超強。「就像我腦子裡有上百萬隻活蹦亂跳的小白兔，」她這麼形容。 　　寫到這兒，似乎很適合提提蘿貝卡是個神經病。雖然神經程度只有一點點，但絕不是完全沒有。不僅她自己會

承認，任何認識她的人也會承認：他們會閉上眼睛，呵呵笑著點頭。 　　我就愛她這樣。當初就是因為這一點，我才被她迷住的。但如果旅行沒有個計畫和大略定出的目的地──如阿拉斯加──那麼各種模糊可能性組成的嗡嗡聲就會讓她的腦子當場拋錨。相信我，這件事無論如何要設法避免，尤其我即將跟她一起旅行好幾個星期。 　　何況，我們生活中所缺乏的，並不是毋需動腦、懶散又無所事事的海灘假期。我們享受過的閒情逸致已經夠多了，我們渴望的是新鮮和挑戰，能讓人擺脫一成不變的窠臼，抖抖身子振奮起來。 　　我決定應該去環球。 　　環球這件事本身就帶有浪漫的成分。在全球化讓另一半地球給人近在咫尺的感覺以前，環球還是冒險家夢寐以求的任

務。即使是現在，環球雖然沒以前那麼困難了，真正實現時仍給人一種喜悅和絕對的成就感。 　　當然啦，我們不會是第一個環球的人。第一個──唔，可算是麥哲倫吧，他在一五一九年離開西班牙往西航行，來到了菲律賓群島；一五二一年，他因為想讓原住民酋長改信基督教而被殺。（有經驗的旅行者都知道，絕對不該跟當地人爭論宗教。太沒禮貌了嘛！麥哲倫，你到底在想什麼呀？）一五二二年，麥哲倫旗下五艘船裡的一艘，在飽經風浪之後終於返回西班牙港口，船上的十八位船員於是成為第一批成功的環球旅行家。 　　從那時候起，數不清的人也完成類似的壯舉。要是那樣還不夠，有人甚至幻想出難度更高的環球方式：企圖單人航海、中途不停也不加油的環球飛

行、熱氣球、用腳踩的滾輪溜冰鞋和踏板船遠征。 　　毋庸置疑，最有名的環球旅行從未真正發生。一八七二年，凡爾納的《環遊世界八十天》首次在法國報紙連載，描述了英國紳士福格大膽魯莽的旅程。在精心布局的故事中，福格跟朋友打賭兩萬英鎊，說他能夠在八十天內環繞地球一周，返回倫敦。 　　受到該書大為暢銷的鼓舞，記者娜麗．布萊(Nellie Bly)也想複製福格的虛幻旅程。她讓書中主角從一八八九年的紐約出發，在馬不停蹄的七十二天後回家。七十二天環球一周，這個速度已經很不錯了，卻沒有二○○五年雙體船水手的速度快（五十天），更不如一九九五年協和式超音速飛機環繞地球一圈的時間快（三十一個小時，包括中途停了幾站）。跟

一九六一年蘇聯太空人尤里．加加林(Yuri Gagarin)搭太空船環繞地球一周後回到蘇聯大陸的時間（一百零八分鐘）相比，更是慢得像蝸牛爬。 　　蘿貝卡和我計畫環球的速度要比加加林慢（而且不進入太空），但比麥哲倫快（也不要被什麼酋長殺死）。我們不是想打破世界紀錄，只想做一件日後想起來能感到驕傲的事。一件與我們的職業和成家無關的成就，一件與眾不同、我倆獨有的事。 　　我們訂出兩條基本規則：一、要橫跨每條經線，還要加上赤道，這樣才算是環球；二、我們不搭飛機。絕不。買張環球機票然後去搭飛機，又不是多麼困難的事；而且更重要的一點是：我們鄙夷飛機和飛機所代表的一切。 　　搭飛機就像按下了旅程快轉鍵。當然

，這項能力有時候是挺有用的，能讓我們到芝加哥出差而且當天來回，或是去紐西蘭渡假兩週。但這樣的旅途卻少了什麼。 　　凡爾納寫《環遊世界八十天》時，世上還沒有飛機，福格的經歷等於是在歌詠一趟刺激且充滿可能性的旅程。凡爾納寫道，這是史上頭一遭，人幾乎只靠商業運輸環球一周。現代化已征服了地球。 　　但如果汽船和鐵路讓世界變小了，那麼飛機鐵定讓世界縮得不成模樣。一九八八年，在福格輕鬆領先一百多年後，麥可．金斯里(Michael Kinsley)（後來成為我在《Slate》雜誌社的第一位老闆）為旅遊雜誌《Conde Nast Traveler》寫了一篇文章，題目是「環遊世界八十小時」，探索搭巨型噴射機旅遊

的可能性。麥可飛去印度，下機一個小時，再飛往加德滿都，下機一個小時，如此類推。這種旅遊毫無見聞可言，根本是鬧劇一場，誰會樂在其中呢？全是旅遊的種種麻煩，幾乎得不到任何回饋，簡直像遭受三天的苦刑。 　　「我討厭飛機，」保羅．索魯(Paul Theroux)在《老巴塔哥尼亞快車》中這麼寫，說明他為什麼希望能只搭火車從麻省一路到南美洲最南端。（他在旅途中有兩次不得不搭飛機，一直後悔莫及。）「只要我在飛機上，忍受著震耳欲聾的嗡嗡聲和飛機上獨有的那股冰冷窒悶感，就老覺得下方的陸地多采多姿又美妙，而我卻體驗不到。」我還記得第一次在飛往日本途中經過極區的情景。我從三萬五千英呎的高空看著下方陽光燦爛的冰層，想

像著下面的風吹起片片雪花，浮冰在我腳下被踩得喀吱響，然後我看著飛機單調的機艙，只聽到空氣濾清器的咻咻雜音。 　　討厭飛機有成千上萬個理由。就我個人來說，每次走下飛機空橋的時候，我都覺得頭昏腦脹，好像頭的前方被烘成了易碎的空殼。當然還有時差問題──你的身體清楚認定它不適合在這麼短的時間裡跑這麼遠。此外，索魯寫那段長篇大論的時候，絕對沒料到九一一事件過後的安全檢查有多麻煩、多羞辱人。要被安檢人員搜身、質問、把液體裝進塑膠袋，還要脫鞋子、解皮帶。商旅人士排著隊，臉上是惡徒登記進入郡立監獄時的慍怒屈從表情。 　　登機之後的可恥事情還多著呢。窄小的座位、枯燥的機上電影，航空公司甚至開始要你付款才能使用各

種設備。因此你掏出現金買廉價的耳機或乾扁無味的火雞肉三明治。 　　至於飛行本身，也不再是浪漫的事了。只有幽閉恐懼症、哭鬧的嬰兒、討厭的鄰座乘客、愛東問西問的退休婦女、大聲嚷嚷的醉漢，大胖子的腰臀贅肉還會從座位扶手的下方擠到你這一邊來。 　　對某些人來說，飛行純粹是恐怖體驗。要是蘿貝卡搭飛機上了高空，她會簌簌發抖、無法動彈。有一次我們一起從德里搭飛機起飛，高高飛進喜瑪拉雅山脈。山間的降落跑道瀰漫著霧，從霧中看去只見嶙峋的岩石，距離我們機翼的尖端似乎不過幾英呎。蘿貝卡以氣壓鉗的強勁力道緊抓我的手，灌下兩品脫的蘇格蘭威士忌和三倍藥量的鎮靜劑。光是為了她這條命，我寧可不再搭飛機。 　　也別忘了飛機對環

境的衝擊。飛機燃燒大量不可再生的能源，將煤灰和二氧化碳直接排放到大氣層內。光是一年飛個幾趟就足以摧毀綠化地球的美意。而且，機場還是吸引人潮、噪音污染，甚至可能是地下水污染的元兇。 　　撇開這些事不談，還有一個更深層的因素。在我看來，搭乘商務噴射機根本稱不上是旅遊呀。那只是讓人從甲地穿梭到乙地的辦法，人在空中的整段時間都在等降落，而且之後只會因為要抱怨亂流或是鄰座那個鼾聲超大的傢伙才會提起這趟飛行。旅程本身什麼都不是。一片空白。是讓你略過卻不體驗的手段，但人只有在體驗過程中，才會遇上真正探險的喜悅、悲哀、意外發現和災難。 　　幾年前，蘿貝卡和我可能會在茶几上攤開一本大地圖來計畫旅行。現在我們都用

Google Earth了。這個了不起的電腦程式讓你在螢幕上旋轉地球模型，想近距離放大地看哪個國家、區域或是街角都行。 　　這東西實在太方便了。但後來我們也發現，這個辦法有個重大危險。在十二吋的筆電螢幕上，什麼看起來都近在咫尺。有天晚上，蘿貝卡和我並肩坐在沙發上，食指跟著那道跳房子般的路線在畫面上移動。「好，我們可以去這裡……然後這裡……再到這裡。」好耶！看起來好容易──後來我們才發覺，這段草草計畫而成的路線橫跨了近四分之一的地球，還直直切過戈壁沙漠的中心。 　　看來我們必須先回答幾個基本的、平常很少人會問的問題，如：從新加坡出海到斐濟要多久？或者換一個問題好了：駱駝在不毛之地走上一百哩，身上

馱了兩個人、十五加侖的水和一個帳篷，可以走多快？ 　　幸好，蘿貝卡是旅行後勤的大天才。她熟知各種程序，而且行動力超強。要是你的班機被取消，所有人都困在積雪的機場，又沒有出租汽車，她就是你旁邊那個冷靜地對手機低聲說話，雇來一輛馬車和一組健馬的人。她這項天份讓我信心滿滿，相信我們可以面對任何困境。我決定就不先訂出詳細的旅行計畫了。我們知道我們要搭船橫跨大西洋，然後搭火車橫越俄國。時機似乎掌握得不錯，因為這樣我們就能在夏季結束前進出西伯利亞（據說，西伯利亞的冬天可不是你會想待的地方）。那之後的一切──包括路線、目的地、行程、訂旅館──全都留白。我們會騎驢找馬，一點一點地打造出這段旅程。 　　下一步：

打包。蘿貝卡和我對這件事都有強烈感觸。我們都很不屑那些背包客，他們的超大背包下低於膝蓋、上高過頭頂，後面還用登山鉤掛著零碎雜物。只要走過東南亞的任何一個背包旅遊區，你一定會看到哪個被晒傷的瘋子，身邊吊著一根迪吉里度管，走到哪框啷聲就響到哪。我們不想當那個人。因此，我們幾乎走上另一個極端，比賽看誰帶的東西最少。有一次蘿貝卡甚至口出狂言，說她環繞地球時除了午餐盒以外什麼都不帶。 　　最後，我們決定用小背包──不比愛唸書的大學生能揹去圖書館的那種包包大多少。我在我那個背包裡裝進最少量的衣服，包括三件內衣（假如我想繼續當蘿貝卡的朋友，這三件就必須經常清洗）。打包時我把大部分的心力投注在尋找完美的鞋子上

，這件事花了我一整週──要走起路來舒服，但又不要太醜──這種組合實在有夠難找。有了這雙鞋，再加上幾件襯衫、兩條褲子、一件輕便的雨衣、拖鞋和一件泳衣，這樣應該就足以囊括各種可能了。畢竟，《環遊世界八十天》的主人翁福格也只帶了「兩件羊毛襯衫和三雙襪子」，外加一件雨衣和一條（天知道那是什麼的）「旅行毯」而已。 　　至於蘿貝卡的背包呢，她帶的數位器材竟然比衣服還多（這就是遺傳了。別人慶祝金婚和鑽石婚，蘿貝卡的爸媽卻慶祝電子產品婚，而且年年如此）。她帶了一台灌滿了歌曲的小型MP3播放器，一架短波收音機準備收聽新聞廣播，一台手持式衛星定位器，可隨時追蹤我們的正確經緯度，還有一支未鎖的手機，以便途中必要時可

插上買來的SIM卡。 　　既然行程和該準背得東西都弄得差不多了，我們只剩一件事要辦，也就是有系統地脫離生活加諸於身的束縛。蘿貝卡向公司提出辭呈，我對幾個編輯說我會遠行一陣子。同樣的，別人的反應從訝異得不知所措到毫不掩飾的羨慕都有。 　　我們開始去除身邊各式各樣的舒適羈絆。我們住的公寓不允許轉租，所以我們就中止租約。我們寫電子郵件給朋友和同事：我們要去環球了，回來再見囉。我們打客服熱線電話，等了好幾世紀之久，為了取消有線電視服務、電話、網路和健身房會員資格。自動電話選單很少符合我們的情況，等到有線電視公司那電腦化的聲音問起我們要搬去哪個地址，我說：「橫跨大西洋的貨船船艙。」電腦回答：「很抱歉，您

的回答不夠清楚。」我們請郵局把信件轉寄給父母，也設定好自動轉帳付費。不論是意料之中還是意料之外，數不清的瑣事在等著我們處理，不少時候我們甚至覺得永遠擺脫不了這一切了。我試著想像自己在開闊的海洋中，鹹鹹的海風輕拂上我的臉。 　　住在公寓的最後一個晚上，我們開了個餞行派對。我們想把這裡所有剩餘的物品都清空，盡可能把東西送走。那天晚上快結束時，蘿貝卡還把棋盤遊戲和烤箱塞進微醺的客人懷裡。第二天早上，我們把所有不忍心送走或丟掉的東西塞進儲物鎖櫃裡，然後我把車子開到一條僻靜馬路堆滿枯葉的轉角上停好，把車鑰匙交給幾個朋友。朋友答應會好好看著那輛老爺車生鏽，直到我們回來為止。 　　那天晚上是我們成功環球歸來

以前，在華盛頓特區待的最後一夜。我們就近找了家小酒吧，跟幾位最要好的朋友把酒道別。等人散去，我們就在朋友雅莉安家借住一晚，因為我們沒地方睡覺了。 　　第二天，走在人行道上，我直覺地摸了摸口袋。沒有鑰匙的感覺有點令人不安，我一直反射性地去拍空空的口袋，每次都虛驚一場。 　　我這才想起來，已經沒有需要用到鑰匙的東西了。公寓、車子、辦公室都沒了，我覺得無事一身輕，所需要的一切都揹在背包裡。 　　這是個晴朗的八月早晨，我們走向地鐵站。上週，我的生活還缺乏目標，但今天卻帶著懷有抱負的驕傲跨出每個步伐。那些在我們前面的人準備去上班，而我們呢？我們要去大海，橫跨歐洲，去中國，去更遠的地方。 　　我又想起索魯

在《老巴塔哥尼亞快車》開頭的那段話：「在穿梭的地鐵列車中，有一個顯然不是去上班的人。看他包包的大小就一目了然了。誰都能從那得意的漂泊神情中，一眼認出流浪者來：他嘴裡似乎藏著祕密，彷彿隨時會吹個泡泡出來。」 　　我們搭地鐵到聯合車站，轉搭美國國鐵(Amtrak)前往費城。旅程的第一段已經展開了，我們在費城一家相機店買了一個望遠鏡，心想到了大海上或許會用得著。 　　那天晚上在旅館房間裡，我們看著電視直到進入夢鄉。促銷廣告播著秋季的新型喜劇和劇情片，廣告把我們淹沒了。等節目真正播出──不管在空間還是心靈上──我們已經在很遠、很遠的地方了。明天我們就會登上貨輪，展開橫跨大西洋之旅。 至少有

一億兩千萬中國人會在黃金週裡旅遊。蘿貝卡和我當時還不太清楚這假期有多大、又會把我們的計畫搞得多慘。昨天，我們去了火車售票亭，想問過幾天往上海的班車有沒有位子，櫃檯後方的男人竟然當我們的面大笑出聲。他用中文對隔壁的同事說了幾句話，然後那個同事也開始對我們大笑了。進出中國各大城市各種形式的交通管道都被訂滿了，民眾只得使出非常手段。《中國日報》有篇報導，有個北京的男人買不到巴士票回北韓邊境的丹東老家看家人，在試過各種想得到的辦法都沒效之後，惱羞成怒的他不買票了，反而買了一輛腳踏車。他準備回家的這六百哩路程都騎腳踏車，這段路差不多要九天。我是不太懂他的思考方式啦，因為等他抵達丹東，假期都結束了。但反正

這是他家的事，我的重點只是：蘿貝卡和我在這段時間內出不了北京了。那男人的長程騎車計畫卻讓我們動起了腦筋。棄絕那些火車啦、船啦，踩兩輛十段變速腳踏車上大馬路，讓風呼呼吹過髮際，說不定感覺會很暢快。我們一直讓渡輪船長和火車工程師替我們握方向盤，靠自己操縱一次不是感覺很偉大嗎？就算只是操縱許文(Schwinn)牌自行車也好啊。買兩輛自行車、騎上不確定的路途前往新加坡，似乎太過冒險了。但我們卻找到了一個自行車團，他們幾天後會從河內出發，往南前往西貢。一般來說，我對套裝旅遊行程都很感冒，因為我討厭跟一群陌生人成天待在一起；但若加入這趟自行車旅遊，卻能讓我們運動僵硬的筋骨，也讓我們與赤道接近幾百哩。由於要

在這一週離開北京非常困難，加入自行車團最大的風險是無法在人家出發前抵達河內。但我們決心孤注一擲：我們按下了預訂這個旅遊團最後兩個空位的按鈕，比出期盼好運的手勢，希望能即時趕到。那天傍晚，我們在一家購物商城的地下層閒逛（想找便宜的冒牌奧運紀念品），卻注意到一家餐廳，裡面擠滿了當地人。餐廳的地點並不是特別好，裡面卻都是開心吃飯的人，而且我們也餓了，便決定進去試試。第一道菜就讓我們鍾情了：乾扁四季豆。四川花椒在美國被禁用了幾十年，因為可能夾帶對柑橘屬樹木有害的細菌。現在雖然解了禁，要在美國找到四川花椒還是很不容易。但真正找到的時候，絕對不會搞錯。我們的四季豆裡有好多花椒，啟動了我們從不知道的味蕾，讓

我的舌頭邊上綻放著喜悅。所謂的「花椒」之名引人誤解，因為它其實跟胡椒毫無關聯，而是某種小莓子乾掉的空殼。不管原產地是哪裡，其中卻同時含有麻痺、溫暖和辛辣三種滋味。我發誓它還有麻醉作用。我吃得越多，周遭的世界就變得越妙。蘿貝卡對它也讚不絕口。「嘿，你覺不覺得有點high？」她帶著羞怯的笑容這麼問。當然有。這家餐廳裡的每個人都一副欣喜若狂的模樣，這裡就像個烹飪鴉片窟呀。下一道菜是炒雞肉，真材實料。從盤中物來看，顯然有人把雞拔了毛、放上砧板，用切肉刀隨意跺幾下，然後把整堆東西丟進熱鍋。上桌時，這道菜是軟骨、骨頭和雞爪的大雜燴。若換成平常日的傍晚，這道菜可能會引發小小的畏懼，但今晚可不會。在花椒解放一

切的影響力下，我們輕鬆面對盤中這隻家禽未經修飾的悲慘面貌，蘿貝卡立刻抓起雞頭，我則挖出雞爪，沒多久我們就在充飽花椒能量的驅使下，拿雞的肢體當道具，演出了史上最怪異的雞偶秀。

從計畫行為理論探討消費者累積哩程意圖之研究

為了解決星城online換現金的問題，作者詹芝妤 這樣論述：

隨著國內信用卡銀行業者近年來陸續跟進發行航空聯名卡、哩程信用卡或飛行卡，且有許多針對加速累積哩程的活動，另外又有Facebook哩程相關討論社團的意見領袖或是哩程達人的經驗分享，上述這些因素造成消費者開始透過日常消費來累積哩程，這是一種新的生活風格，也是一種新的消費趨勢，進而也改變新的旅遊計畫行為模式。 過去關於透過信用卡或行動支付消費累積哩程之行為意圖研究較少，多半是針對航空公司哩程酬賓計畫與顧客忠誠度或關係行銷之研究為主，鮮少是從消費者消費累積哩程的研究來探討，透過文獻回顧之結果，進而提出本研究理論架構，以計畫行為理論(包含態度、主觀規範、知覺行為控制)為主架構，並加上知覺

價值(享樂價值與功利價值)與沉沒成本，來探討對於消費者消費累積哩程之行為意圖及未來是否再繼續累積哩程之意願。 本研究採用立意抽樣方式進行網路問卷調查，例如：Facebook哩程相關討論社團、Facebook個人及朋友的社群平台、Line群組等社群平台。目標群體為20歲以上使用信用卡或行為支付消費累積哩程之消費者。依據蒐集的數據進行SPSS統計分析，總計回收樣本數為575份，有效樣本為558份，有效回收率為97.04%。回收之樣本資料以T檢定、迴歸分析及單因子變異數分析等，進行進一步的研究分析。 本研究結果顯示：計畫行為理論(包含態度、主觀規範、知覺行為控制)、知覺價值(享樂價值、功

利價值)與沉沒成本確實有顯著正向影響消費者消費累積哩程之行為意圖。 因此，本研究給予相關業者之建議，航空公司方面：1.建立共同累積帳戶模式 2.擬定滾動式哩程計畫 3.哩程票旅客權益彈性調整 4.區塊鏈及大數據分析應用 5.建立異業點數交換模式 6.規劃航空聯營策略聯盟；信用卡公司方面：1.強化行動支付行銷策略 2.哩程信用卡合作之航空公司多元化 3.行銷通路區隔化策略；旅行社方面：1.發展哩程講座教學與航空哩程/飯店點數商城 2.旅遊顧問平台及數位化工具應用 3.社群平台及自媒體經營；其它相關產業方面：1. APP設計業者哩程應用程式開發 2.創投業者投資哩程計畫經營管理。 最後

，經由上述研究結果給予航空業、信用卡公司、旅行社及相關產業提出行銷策略及未來經營管理之建議，並同時給予後續研究之參考依據。