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中華職棒大聯盟選手契約之研究

為了解決合約轉讓同意書的問題，作者陳星翰 這樣論述：

為研究選手與球團基於中華職棒大聯盟選手契約之法律關係，本文先釐清職棒選手契約之定性，並認定系爭契約為民法上僱傭關係。復就民法僱傭關係與勞動契約間之關係及學說實務上從屬性之判斷，獲致系爭契約亦屬勞動契約，並依此定性探究可能之契約控制方式。 故本文首就消費者保護法得否適用檢討，蓋消保法之定型化契約無法直接適用與非消費性法律關係，故本契約僅得適用民法第247之1條依附合契約控制；次就系爭契約性質屬於勞動契約，本得適用勞動基準法，惟因勞委會公告排除適用，僅得援引勞基法之原理原則作為法理。續此，本文分別討論球團與選手之契約義務，以及履約過程中可能發生之給付遲延、給付不能與不完全給付之態樣

。至於，契約履行所生之爭議該如何解決，本文討論訴訟及訴訟外紛爭解決機制，訴訟管道方面以武建州案為例，詳論武建州之經過並評釋判決；訴訟外紛爭解決簡介調解、仲裁、聯盟仲裁，並針對司法實務上不承認聯盟仲裁之適法性予以分析討論。 第次，本論文聚焦於契約之主體變更及客體變更，關於主體變更從民法契約承擔出發，檢討選手之交易及合約讓渡辦法，依系爭契約第18條新球團應承擔原球團契約上一切權利義務，而非如聯盟各辦法所規定應另訂新約，且僅須符合選手當年度之待遇不得為不利益變更。另關於客體變更部分則是就球團增訂變更工作規則、中華職棒大聯盟增訂變更聯盟規章談起，以民法附合契約控制及合理性變更法理加以檢視。

最末，藉由前開各章之結論，本文分別針對勞動部、聯盟與球團、工會與選手給予建議。關於勞動部本文建議應檢討排除職棒選手適用勞基法之公告，具體研究選手納入勞基法可能產生之齟齬，並設法解決工時認定不易及終止事由是否合理之問題。而針對聯盟與球團，本文建議聯盟應修正系爭契約與聯盟規章，尤應注意者是契約承擔時新球團應概括承擔一切權利義務，不得再另行締約；以及自由球員年限及任意引退之限制過長，明顯侵害選手締約自由之問題。最後關於工會與選手，本文建議工會應協助選手保留各球團之工作規則─球隊內規，以作為日後紛爭產生之論據。工會並得依團體協約法與球團進行團體協商訂定團體協約以取代各球團之工作規則，以落實選手權益之

保障。而選手方面，礙於比賽訓練之密集且無心力去深究球團之各項約定或聯盟規章，故本文建議對於各契約文本應當先請教專業人士或球員工會再行簽署或同意，始能維護選手自身之利益。

企業購併與組織變革研究

為了解決合約轉讓同意書的問題，作者陳慶源 這樣論述：

在全球化的浪潮衝擊與資訊科技的應用，傳統二十世紀的企業組織與策略，已無法應付快速變遷的商戰環境，企業為求在世界經濟體中佔有領先的優勢及市佔率，藉由購併(Merger & Acquisition, M&A)的方式，進行垂直、水平橫向整合，或多角化發展，運用購併策略迅速擴張規模、競爭力、或掌握先進技術與管理制度產生合併綜效(synergy)，來達成追求企業生存或成長的目標。 但事實上根據有關研究，約有四分之三的購併案不是未達事前評估的預期目標，或更甚者就是徹底失敗，其失敗的原因何在？被美國媒體譽為「購併大師」----高緹(Timothy Galpin)認為失敗的主要原因為多數

購併案，只注重於財務面的整合效益評估，而忽略了人員、文化的不同，以及留住關鍵人才的重要性，最終導致生產力下滑進而影響企業整體表現，他強調人力資源和企業文化能否整合，是合併成功與否的關鍵要素。 企業購併所牽涉的領域甚為廣泛，包含法律、租稅、財務、組織架構重整、關鍵任務調整、人力資源整合、企業文化融合工作等等；購併如同婚姻，購併的交易並不困難，而是在傳統購併的稽核評估(Due Diligence)過程中，往往較注重評估購併的方式、價格、綜效等等；而低估了企業文化、人才資產的整合，以及人力資源部門參與的重要性。 購併後雙方的組織文化的相容度？新的領導團隊是否可

以順利形成？領導者是否有萬全準備以全方位的策略掌控合併後的混亂情況，同時又能使全公司所有同仁集中火力，儘速縮短過渡時期，並提供顧客最好的服務。 購併後對於企業組織架構的重整，在組織變革改造中可說是最激烈的一種方式，本研究以Michael L.Tushman and Charles A. O’Reilly III所著作 “Winning Through Innovation” (A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal)，書中所提企業策略與組織之四個主要構面：關鍵任務(Task)與工作流程(O

perating Process)、正式組織架構(Organization)、人力資源(Human Resources)、以及企業文化(Culture)為主軸，研究企業在購併後，始何進行組織再造，發揮預期的效果。 在研究樣本上，採用國內外各一家企業(Cisco System與立榮航空)為個案，探討其購併的動機及其成功的關鍵因素，經營者如何將兩個或數個不同的企業組織體解構及重組成新的組織架構，將不同的文化及價值觀的人力資源重新裁撤編組融合成一體發揮競爭優勢；他們又如何使四種構面能維持井然有序之協調機制及合作關係，讓新的企業體達成企業的策略任務，產生預期的合併綜效。

研究者進行文獻探討及訪談資料整理研究後，發現成功的購併，皆有共同的關鍵因素： 1、雄厚的企業形象與財力。 2、洞察未來掌握先機，專注於購併對象的未來。 3、經營者獨特的管理模式、企業文化與經營團隊。 4、重視人才為企業最重要資產，留住被購併企業的員工。 5、成功整合企業文化。 6、明確的企業願景。