中國科技大學行銷與流通管理系評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列推薦必買和特價產品懶人包

新零售進化論：數據技術翻轉下的新競爭教戰守策

為了解決中國科技大學行銷與流通管理系評價的問題，作者陳歡,陳澄波 這樣論述：

新零售，正在進化！解讀新零售生態的邏輯 人貨場全面升級、業種業態加速數據融合轉型 　　馬雲在二○一六年阿里巴巴的雲棲大會上說：「未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。」互聯網與傳統零售業融合的「新零售」，將改變零售的時間、空間、效率，甚至是用戶的體驗。 　　這是一本引領潮流、解讀新零售的教戰守策： 　　——我們是業界的強者，如果跟不上新零售的潮流，會不會被淘汰？ 　　——我們不是業界強者，理解新零售能幫助我們獲得更大的競爭優勢嗎？ 　　——我們剛剛進場，怎樣找到新零售的新玩法？ 　　在新零售時代，所有的人、貨、場既是物理的也是數據的，數據是資產、是競爭門檻，要想贏在新零售時

代，就必須洞察數據世界的核心規律和競爭法則，運用數據並融合零售的物理屬性，透過這些基本原理，進一步瞭解新零售的核心演算法邏輯，讓你的人、貨、場全面革新升級。 　　新零售時代，零售業的遊戲規則、競爭要素，已徹底革新！ 　　數據技術的應用、實體世界的變革、消費體驗的升級、品牌形象的重塑、零售新物種的誕生，在這場進化的新競爭中，必須要確實掌握新零售產業鏈的核心法則： 　　一原理：物理數據二重性。 　　三法則：推動物理與數據融合；促進線上線下體驗的融合；豐富滿足無時、無地、無處的購物場景。 　　八大核心演算法：評價體系、客製化體驗、隨時待命的服務、商品的內容、範圍經濟、優化商品時間屬性、人貨場

算法升級、持續與消費者對話。 　 　　八大產業鏈領域：管理系統、解決方案服務、數據採集與應用、商品增加、消費場景技術、全域行銷、智慧支付、智慧供應鏈。 　　互聯網與傳統零售業的融合勢在必行：消費習慣與模式正在變革，整體供應鏈管理正在轉型。零售商業模式不斷進化中，面臨的挑戰與阻礙越來越多，該如何全面思考、制定革新策略？ 　　作者以自身科技產業諮詢的專業，近距離觀察行業發展，把自己的所見所感、所察所思系統歸納，從新零售的底層拆解，透視新零售的本質，找出新零售生態背後的邏輯思路，解讀並剖析新零售的趨勢和規律，幫助零售業順利找到切入點： 　　●新零售是什麼？ 　　●用戶的體驗與需求，為何和以往都

不同？線上線下的體驗如何融合？ 　　●為什麼線上電商開始轉營實體店面？ 　　●全球不少大型連鎖店面臨關店潮，線下真的不敵線上？ 　　●線上線下的流量，要如何融合並將它轉化成人流，進而成為現金流？ 　　●大企業對新零售有什麼手段與布局？ 　　●實體零售在這波趨勢潮流扮演怎樣的角色？ 　　●大量數據與訊息充斥更迭，用戶對商品的瀏覽、消費、評價等模式已改變，要如何精準掌握？ 　　新零售的各種現象都是由數據的變革開始大規模發揮效用。數據可以快速複製，是具體且精準，不會因為使用而消耗，只要牢牢把握數據技術、發掘數據與物理兩者融合後所激發出的新特性，善用本書的教戰守策，就能在這場時代級的新競爭中找到有效

發展新零售的契機。 本書特色 　　●剖析新零售的基本架構，搭建演算圖譜。 　　●企業成功案例和大量的輔助觀點，揭示新零售的演算邏輯應用與實踐。 　　●引導理解新零售的規則，找出自身優勢，有效踏上致勝之路。 專業推薦 　　台灣新零售教父，91APP董事長 何英圻 　　台灣科技大學資訊管理系特聘教授 盧希鵬 作者簡介     陳歡 　　科技產業化專家。長期從事產業諮詢和實踐工作，曾擔任多家大中型公司產業轉型顧問，並代領團隊搭建新業務。積極投身產業一線，合夥創辦的新零售家居供應鏈企業發展迅猛，在實踐中驗證了大量方法論的應用效果。 陳澄波 　　思酷科技、凱洛格諮詢創始人，著名人才管

理和互聯網轉型諮詢專家。中歐國際工商學院EMBA，著有《從培訓到學習》一書。近年來致力於為新經濟賦能的轉型諮詢和培訓服務。   第一章新零售時代 布幕掀起：新零售時代╱詮釋新零售╱驅動力：消費升級、新流量經濟轉型與技術進步╱第一原理：物理數據二重性╱新零售的產業鏈╱新零售的野望   第二章商品的演算法 商品評價體系的變化╱功能、內容、服務統一於體驗╱滿足需求與創造體驗╱體驗並不是喊喊口號╱從產品到產品組合╱配方的價值╱無縫銜接、隨時待命的服務   第三章內容化 什麼是商品的內容╱內容化的浪潮╱未來在直播   第四章逆向生產 生產鏈路重構╱C2B定製化生產╱範圍經濟╱消費者逆向牽引╱嚴選模式

：新ODM╱體驗的閾值   第五章供應鏈重構 S2b賦能型共享經濟體╱供應鏈是一種演算法╱重構「人、貨、場」   第六章全域行銷 舊漏斗和新蜂巢╱產品自傳播╱品效合一╱行銷科技流   後記 序 春江水暖鴨先知 玉關（羅文軍）／洽客創始人、一直在路上的創新零售實踐者 　　二○一四年九月十九日，阿里巴巴在美國紐交所上市，市值突破二千三百億美元，踏上了作為「一家世界級的偉大公司」的新征途；同年「雙十一」購物節， 單日交易額達到震驚世界的五百七十一億人民幣；阿里巴巴的核心業務電子商務繼續一路高歌猛進，業界對於電商的熱情日漸高漲…… 　　上市當日，與同事狂歡過後，我交了員工證，戴著阿里巴巴五年

陳授戒儀式上發的刻著「玉關」花名和員工編號的戒指，悄無聲息地隻身離開西溪園區，正式告別阿里巴巴。短暫的休息後，我開始籌備創業。同年十一月三日，「蟻國科技」 正式創立，定位為「創新零售服務平臺」，口號是「為實體零售而生」，立志要用建設性創新（不是破壞性創新）的方法和技術手段，去為線下螞蟻般勤奮生存著的傳統實體零售升級服務。十二月二十三日，第一款產品「洽客」誕生，並很快獲得軟銀中國的Pre A輪（Pre A輪融資指A輪投資的第一期投資）投資；彼時， 線下零售行業正在快速下行，走向谷底，業界「哀鴻遍野」，一片關店聲和唱衰聲…… 兩年後的二○一六年十月十三日，馬雲在杭州雲棲大會上首次提出了「新零售」的

概念，引爆了行業。於是，新零售成為又一個業界最流行的熱點和風口， 並逐步開始呈現百花齊放的態勢。 　　而此時，在「創新零售」這條路上探索了兩年的洽客，也於二○一六年啟動了主題為「實體零售破局」的市場活動，在全國巡迴舉行，不斷教育傳統的零售商們為什麼要做創新零售。當舉行到第十三場的時候，猝不及防，一頭撞上了新零售的爆發…… 　　新零售的風開始狂吹的時候，我認為，已經不需要再去講「為什麼要做新零售」的問題了，所以停止了我在《賣家刊》首頁的《零售啟示錄》連載以及對外的宣講型站臺，開始潛心升級洽客，重點研究新零售的建模方法論以及產業鏈上賦能模型的實踐，並最終將升級後的「洽客＋」定義為一家具備新零售

建模諮詢、技術實現及營運孵化能力的「賦能＋創投型新零售解決方案服務商」，開始深耕行業。除助力傳統零售流通行業的升級外，我還孵化了「就試試衣間」、「五芳齋」的餐飲＋零售、「如家」的住宿＋零售等一批真正意義上的零售創新模型，並因為這些豐富的實踐，有機會成為創業邦的新零售創業營的導師，認識了這本書的作者陳歡。 　　當我在瀏覽創業邦學員名單的時候，看到他的公司定位為「新零售諮詢服務」時，引起了我很大的好奇心：在一個百花齊放、各種物種快速出現的新興創新型領域裡，敢去做諮詢服務的，必然要有自己非常獨特的思考、極具創新力的視角和激發創新的能力，因此就多留意了一下。在課堂上見到的陳歡，是談到新零售就眼睛發亮

的那種創業者，頗有惺惺相惜之意。後來得知他寫了一本研究新零售的書的時候，更是激起我很大的興趣。 　　「春江水暖鴨先知」，從創立洽客起，作為新零售行業的踐行者，我一直在對新零售進行深度實踐並且不斷總結、思考和建模，對於市面上許多新零售的流行書基本處於「免疫」狀態。但是陳歡的書稿還是給了我很多的驚喜，幾乎是用了半個晚上的時間一口氣看完的，發現這是一本用心之作：非常有利於新零售從業者快速學習，尋找背後規律，並嘗試進行業務創新。 　　書中有幾個非常值得認真去閱讀和感受的地方。 　　一是作者的獨立思考和自成體系。他從自己的角度出發，總結出了新零售的第一原理是「物理數據二重性」，同時，圍繞這個核心，

提煉出新零售八大演算法圖譜、新零售產業鏈的八大分工和新零售機構的三大原則，這些都是非常寶貴的獨到見解，也是對目前市場上大量新零售的內容及案例進行研究後的總結，非常到位。事實上，作為新零售服務從業者，裡面的新零售諮詢以及S2b（供應鏈平臺對企業的互聯網商業模式）方向正是洽客根據市場的需求調整後目前在做的事情，可謂非常精準。 　　二是案例豐富，技術與理論被解釋得深入淺出。書中列舉了大量的案例來支持作者的理論體系，可以非常有利於讀者快速閱讀、梳理以及對照建立自己的新零售實踐模型。 　　另外，該書是作者經過大量閱讀和總結後的嘔心之作，也是作為一本快速建立新零售整體框架性認知的非常好的書，強烈建議新

零售的從業者、創業者以及投資人來閱讀。 第一章 新零售時代 布幕掀起：新零售時代 二○一六年十月，馬雲在阿里巴巴主辦的全球雲計算峰會（雲棲大會）的演講中提出「阿里巴巴幾年後將不再提電子商務」，同時還提出了新零售、新製造、新金融、新技術、新能源的「五新」觀點。會後，業界對此眾說紛紜，既有包括董明珠、宗慶後在內的傳統行業企業家對馬雲提出的「五新」觀點很不以為然，認為其更像是新瓶裝舊酒的套路，也有不少企業家和媒體意見領袖鼎力支持，稱讚馬雲高瞻遠矚。一時間該新聞熱度不斷升級，新零售概念正式步入公眾視野。 二○一七年三月，阿里研究院重磅發布了《新零售研究報告》，對外界關心的新零售概念和方法論，首次進

行了系統化的解讀，進一步高舉新零售的大旗。該報告框架宏大，結構清晰，觀點鮮明，在業內掀起軒然大波，引發大家在微信朋友圈的各種洗版和轉發。隨著討論的深入和時間的推移，阿里巴巴新零售的觀點得到越來越多的人的認可和支持。 二○一七年七月，京東的劉強東發表了《第四次零售革命》的署名文章，提出第四次零售革命是建立在互聯網電商基礎上，又超越互聯網的一次革命，零售業的遊戲規則將被重新制定，無界零售成為新趨勢。文中論述的觀點和馬雲提的新零售大同小異，僅僅是表述不同而已。很明顯，京東也加入了未來零售時代的標準搶奪中，用「無界零售」來取代阿里巴巴的新零售概念，並與騰訊聯手推出了「京騰無界零售解決方案」。此外，小米

、名創優品等企業也都紛紛提出了自己關於未來零售的理解和觀點。至此，隨著未來零售標準爭奪戰的爆發，也正式拉開了新零售時代的布幕。 得標準者得天下。阿里巴巴樹立並捍衛了中國電商行業的標準，從而奠定了在中國零售領域不可動搖的扛旗地位。京東當年憑藉著創新垂直B2C（商對客，即直接面向消費者）模式異軍突起，緊隨其後，其他對手如美團、當當、唯品會、聚美優品等盡力追趕，也只能在細分領域敲敲邊鼓，分點肉湯喝。

物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

為了解決中國科技大學行銷與流通管理系評價的問題，作者角井亮一 這樣論述：

顧客買你的東西就是賺錢？錯！ 物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！ 　　日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場， 　　沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者， 　　又是如何對抗、偷學、甚至勝出？ 　　物流致勝的時代， 　　每個零售業者，都得補上這堂物流課！ 　　稱霸零售市場的關鍵是物流！ 　　物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上 　　能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。 　　那麼，該怎麼做？ 　　【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】 　　★物流：討好消費者的原點 　　亞馬遜二十年不斷改良各別技

術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。 　　★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心） 　　從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。 　　★投入物流軟體開發 　　以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。 　　★高科技作業流程 　　透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。 　　★以會費制（Ama

zon Prime）黏住消費者 　　繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。 　　★擴大自主配送 　　為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。 　　★Marketplace電商平台策略 　　在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單

、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。 　　★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢 　　亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。 　　★布局實體店面 　　把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。 　　★最終目的：建立正向循環 　　投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額

飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 　　【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】 　　●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」） 　　Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。 　　●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店） 　　‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。 　　‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。 　　●全通路行銷（日本Seven & i） 　　日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨，

40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。 　　●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO） 　　透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。 　　【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】 　　日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。 ◎本書特色 　　一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的

事 　　物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！ 　　二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業 　　物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 　　三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場 　　亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 　　四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與

未來 　　日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。 　　五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢 　　樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。 　　六、最新物流案例滿載 　　蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HApp

y on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。 ◎名人推薦 　　高明義（博客來總經理） 　　郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長） 　　蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長） 　　「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長 　　「…想要

了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長 作者簡介 角井 亮一 　　e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問 　　上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。 譯者簡介 米立安  　　畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。

熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。 推薦序：亞馬遜的物流武器 推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 臺灣版序 序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ‧不可小覷亞馬遜 ‧亞馬遜為何給人威脅？ ‧物流包括軟體、基礎建設及人 ‧低價格帶來的正向循環 ‧亞馬遜也賣和尚？ ‧變成什麼都能賣的萬貨商店 ‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？ ‧不計虧損的前瞻性 ‧對亞馬遜出現的疑慮 ‧本書章節安排 第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化 ‧網路書店的新穎性 ‧「長尾理論」的背後 ‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成

本低廉」的謊言 ‧擴大的網路購物 ‧為何網路購物的家電會便宜？ ‧樂天能急速成長的理由 ‧網路購物的物流機能 ‧商城型網路購物的弱點 ‧樂天物流的失敗 ‧因無效率的物流而倒閉的網路企業 ‧建立獨立配送網的KAKUYASU ‧存貨地點的觀察 ‧Office Glico 的革命 ‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵 ‧ASKUL的強項正是物流 ‧ASKUL成功的關鍵因素 ‧日本的宅配服務很厲害 ‧宅急便的異常變化 ‧運費調漲帶來的轉機 ‧形成寡占的宅配服務業界 ‧嚴重的貨車不足 ‧「再配送」的問題 ‧取貨地點的多元化 ‧中止「全品項商品免運費」的衝擊 ‧沉重壓迫的運費負擔 ‧亞馬遜的秘密物流中心 ‧擴

大的亞馬遜自主配送 ‧引進移動式機器人 第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭 ‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕 ‧市值達全球第一的亞馬遜 ‧沃爾瑪的基因 ‧每日低價策略不等於便宜賣 ‧優勢策略 ‧特賣促銷為什麼沒效率 ‧沃爾瑪的資訊系統 ‧每日低價策略與物流是一體兩面 ‧亞馬遜的每日低價策略 ‧千錘百鍊的物流 ‧優惠再加碼 ‧會費制Amazon Prime的誕生 ‧驚人的Marketplace電商平台策略 ‧把物流交給亞馬遜 ‧萬事依賴亞馬遜 ‧靠蠻力打趴競爭對手 ‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務 ‧蘋果與亞馬遜的對戰 ‧亞馬遜首間實體商店 ‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略 ‧

取貨方式的進化 ‧活用商店的物流網 ‧生鮮食品領域的正面對決 ‧意料之外的競爭對手 ‧Google與亞馬遜間的戰爭 ‧最新的購物科技 ‧沃爾瑪規模最大的一次併購案 ‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略 ‧日本的網路超市 ‧SUMMIT,INC.失敗的原因 ‧倖存的網路超市 ‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」 ‧網路超市方興未艾 ‧顧客滿意度第一名的友都八喜 ‧友都八喜令人驚嘆的理由 ‧「網路×實體店鋪」的加乘效果 ‧Seven & i 的全通路行銷 ‧LOHACO的「獨家商品」策略 ‧提供「場域」 ‧從商城型到Marketplace ‧在物流

大戰下的生存線索 ‧專攻時尚的ZOZOTOWN ‧增加粉絲的機制 ‧驚人的「免退貨運費」 ‧庫存不足的處理流程 ‧極致的待客服務 ‧創造出價值的獨特企業文化 ‧聚集了樂迷們的樂器專門店 ‧沒事也會來店裡逛逛的顧客 ‧Kitamura相機  ‧「網路商店」的進化 ‧最後一哩 ‧擁有獨家商品 ‧網路×實體店鋪（全通路行銷） ‧「商城型」網路購物的再思考 後記 亞馬遜大事記 推薦序1 電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會  理事長）     　　說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這

家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。     　　近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。     　　除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。     　　對於亞馬遜的迅速

成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？     　　還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。     　　這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！    

　　坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。     　　《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。     　　一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國

快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。     　　我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。     　　流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。 推薦序2 亞馬遜的物流武器 文／楊

仁達（財團法人資訊工業策進會  副執行長）     　　這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。     　　近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括： 　　‧Amazon GO免結帳； 　　‧Amazon Drone無人飛機送貨到家； 　　‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家； 　　‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。     　　這些創新

概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。     　　透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。     　　除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。     　　購

買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括： 　　‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務； 　　‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務； 　　‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務； 　　‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。     　　實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的

影響。     　　無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。     　　當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨

了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。     　　上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。     　　隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。     　　想要了解亞馬

遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。     　　對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。     　　若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，

想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」 【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ◎不可小覷亞馬遜  亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。  近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞

馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。  然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。  撰寫此書最大的目的

就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。  亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。 ◎亞馬遜為何給人威脅？  「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。  若我說

：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。

組織同形化與動態能力對電商營運模式之探討 ：以外貿廠商為例

為了解決中國科技大學行銷與流通管理系評價的問題，作者黃偉誠 這樣論述：

近年來行動科技的普及，使電子商務不但改變了消費方式，更帶動全球B2B和B2C電商市場規模急速成長，甚至改變全球交易行為和商業模式，更因為新冠疫情肆虐催化下，以致加速全球電子商務發展的腳步和節奏，使各電子商務平台迅速成長崛起，消費者需求越來越難以捉摸，使同業間的競爭越來越激烈，加上因為賣家數量的增加，使電商市場呈現出同質化現象越來越嚴重，投入跨境電商之企業趨同形現象發展，其中同形化範疇含括了物流、品牌行銷、廣告、數據分析、通路、零售及店舖經營、媒體、創意、人才培養等多方面，同形化市場加速了廠商間競爭窘境。有鑑於此，本研究欲探討外貿廠商投入電商營運活動中，在網路行銷、關鍵字規劃與分析、數據分析、

文案與數位媒體行銷等方式趨向模仿同形時，如何在同形化的電商市場中審視自身資源，充分發揮企業動態能力，打造自身差異化，進而擬訂營運模式。本研究採個案訪談法，共訪談五家曾獲得電子商務成就或優異表現之個案公司，探討個案廠商投入電商營運之動機，並如何從市場同形化過程中找出企業營運模式和發展動態能力以增加企業生存機會。本研究結果發現，在組織同形的跨境電商市場中，個案企業在投入跨境電商皆會使用投放廣告、官網SEO、Google關鍵字、Google ads、影音行銷商品影片在間接與平台一同串連，來達到曝光度最大化；平台選擇上，發現皆以阿里巴巴國際站為主要使用的跨境電商平台，因為阿里巴巴國際站長年開設客製化的

企業培訓課程輔助台灣中小企業邁入外貿，上述皆是在高度競爭同形化的電商市場中必須做的事情；最後真正突破同形化的關鍵為企業不斷增進自身企業能力以及審視整體市場來調整自身策略，進而從同形化中異形出自身公司的電商DNA，顯示出其企業自身差異化，達到企業的永續經營，在跨境電商市場之競爭趨向同形的現象中真正脫穎而出關鍵。本研究期能透過此研究，讓中小企業了解跨境電商之營運模式，讓有意轉型之中小企業了解企業在同形化市場當中具備之電商思維態度與能力，且需能與時俱進的調整營運方式，以追求企業成長和發展。